הרשמה לקבלת מאמרים בניהול

פוסטים אחרונים בטד

החלטות לשנה החדשה

 

תמיד מגיעים להחלטות חדשות אחרי החגים – אלא שהבעיה אינה להחליט אותן, כמו לעמוד בהן. איך לקבל החלטה איכותית? איך לעמוד לאורך זמן בהחלטות שקיבלנו? איך להתמודד עם יישום החלטות שלא עלה יפה? וגם: למה חשוב לענות על כל שאלה באמ”ת?

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני

 

הפעם אני אצליח, השנה אני אתמיד בישיבות צוות, בשיחות אישיות עם העובדים שלי, אשנה את הגישה השירותית, את התקשורת שלי עם המנהל… השנה זה מוכרח להיות טוב יותר מבשנה שעברה! אבל באיזשהו מקום מתגנב החשש שגם בשנה החדשה אנחנו עלולים לקבל בדיוק את אותן החלטות נחושות – ושוב לא לעמוד בהן. הרי היום-יום שלנו מלא בהפרעות, ואנחנו נסחפים שוב להגיב ולא מתמקדים במה שחשוב לנו. הדחוף דורש את תשומת הלב הניהולית, את המיקוד שהכרחי כדי ליישם את ההחלטה שקיבלנו. ממש כמו בתחומים אחרים בחיים, “מחר אתחיל דיאטה ואלך בקביעות למכון הכושר”. מתי יגיע המחר המיוחל?

כשבודקים מתי אנחנו באמת מבצעים שינוי בהתנהגות, מוצאים את האמת הפשוטה: השינוי בהתנהגות מופיע רק אחרי השינוי בתפיסות שלנו. עם יד על הלב – כל מנהל שיודע שמשהו אינו עובד כמו שצריך, ובכל זאת אינו משנה את הדפוסים שלו; כל מצב שבו אנחנו נמצאים היום, שנראה לנו ממש טעון שיפור ובכל זאת מתמשך, מעיד על כך שאנחנו מייחסים יותר קושי לשינוי, מאשר למצב הקיים. לכן ההחלטה הראשונה שאנחנו צריכים לקבל קשורה בשינוי התפיסה שלנו: להיות כנים עם עצמנו ולבדוק מה משרת עבורנו המצב הקיים? מה הופך את המצב הנוכחי לנוח עבורנו? האם אנחנו מוכנים להודות בכל היתרונות הקיימים במצב כיום, כשאנחנו לא עורכים ישיבות סדירות, לא מגיעים לראש הדירוג בשירות, לא משפרים את הממשק עם המחלקה השכנה… – רק כשנתחיל לבדוק את הדברים באופן מעמיק, נוכל לדעת מדוע לא קיבלנו החלטות נחושות עד היום, וגם אם קיבלנו, הן נשארו על הנייר, ולא הצלחנו ליישם אותן.

מה, למה, איך

החלטות איכותיות בניהול מחייבות את המנהל לבחון את המצב ממגוון נקודות מבט – הלקוחות, בעלי המניות, העובדים, השותפים – כיצד כל אחד מהם רואה את המצב? מהם היתרונות עבורו במצב הנוכחי, ומה עלולים להיות הסיכונים בתהליך של שינוי? ככל שנוכל להסתכל על המצב ממגוון נקודות מבט, ההחלטה שנקבל תהיה איכותית יותר ותחזיק לאורך זמן. לאחר שקיבלנו החלטה איכותית, השלב המכריע הוא היישום שלה. כידוע, “המבחן של הפודינג הוא בטעם”. בשלב היישום נדרש המנהל לייצר הסכמה בין השותפים השונים המושפעים מיישום ההחלטה, ולצורך כך הוא נדרש לענות באמ”ת על שלוש שאלות: בהירות אמיתית (מה?), מניע (למה?), ותוכנית פעולה (איך?).

בהירות אמיתיתהשלב הראשון שיגייס את המנהל ואת הסביבה כולה לשינוי. כדי ליישם את ההחלטה, היא צריכה להיות מאוד ברורה לנו: מהי המטרה שלנו? מה בדיוק אנחנו רוצים להשיג? הגדרת יעדים במונחי התוצאות הרצויות היא שפה מוכרת בעולם הניהול ובתוכניות העבודה. אף אחד לא יקבל יעד של “הגדלת נתח השוק” או “הגברת יעילות הייצור”. אנחנו צריכים להגדיל בכמה? עד מתי? בהתאם לגישת ניהול על פי יעדים, יעד צריך להיות ספציפי, מדיד ותחום בזמן. ובכל זאת, מנהלים רבים אינם מגדירים יעדים שכאלה בתחום ניהול האנשים ומערכות היחסים בארגון. יעדים איכותיים, כגון “תקשורת פתוחה בארגון”, “שיפור עבודת הממשקים” או “הגברת האמון בצוות” עלולים להישאר ככותרות בלבד, למרות חשיבותם הרבה להצלחה. חשוב לתרגם אותם לשפה שבה נוכל למדוד את ההתקדמות שלנו. למשל, איך נדע שהממשקים עובדים טוב יותר? האם מספיק שהאנשים יתחילו לדבר עם היחידה שיושבת בקומה מעל, או שחשוב שהם יבינו את תהליכי העבודה והצרכים של האחרים? והאם יהיה לזה ביטוי בתפוקות של כל אחת מהיחידות, או ששיפור מערכות היחסים “רק” יפחית את רמת הלחץ של העובדים? מחקרים חוזרים ומראים את ההשפעות ההרסניות שיש לרמת הלחץ (stress) בעולם העבודה: פגיעה ביכולת לפתור בעיות, ביצירתיות, בראייה המערכתית – מימדים קריטיים לתפקוד עובדים בעולם הידע. המחירים ארוכי הטווח יכולים להיות כבדים אף יותר: בעיות בריאות, היעדרויות ושחיקה. יצירת בהירות אמיתית בעזרת מדדים כמותיים בתחום ניהול אנשים ומערכות יחסים תאפשר לנו למקד את תשומת הלב הניהולית ולהשיג את התוצאות הרצויות.

אך בהירות אמיתית היא רק השלב הראשון. הגדרה ברורה של התוצאה הרצויה עלולה להפוך להגדרה טכנית, ולכן חשוב להתחבר מחדש אל המניע – למה חשוב לנו לעשות את השינוי? למה דווקא עכשיו? ככל שיהיו לנו יותר סיבות מהותיות לעשות את השינוי, סיבות שהופכות את התהליך להכרחי ולא רק “יהיה נחמד אם נצליח לשפר את זה” – כך יגדל הסיכוי שנדבוק בו. המשפט המפורסם של ניטשה רלוונטי גם כאן: “מי שיש לו למה שלמענו יחיה, יוכל לשאת כמעט כל איך”. ההגדרות שלנו יוצרות משמעות – השפה שבה אנחנו מדברים והמילים המסוימות שבהן אנחנו בוחרים להשתמש, משפיעות באופן משמעותי על הסיכוי שניישם. האם אנחנו “מקווים שהשנה נוכל לראות שיפור בתהליכי התקשורת בארגון”, “מאמינים שננסה כמיטב יכולתנו”, או שאנחנו “נחושים לעשות כל מה שנדרש”, “בטוחים שניישם את השינוי”? ההבדל, שנראה לכאורה סמנטי, מפעיל אצלנו רגשות שונים ומצליח לגייס אותנו לפעולה, או משאיר אותנו ספקנים וממתינים לראות האם זה יצליח.

אחרי שהגדרנו מה אנחנו רוצים להשיג, והלמה מספיק ברור כדי לגייס את האנרגיות והנחישות, הגיע הזמן לפעול! בשלב השלישי – האיך, אנחנו יוצרים תוכנית פעולה מפורטת שתבטיח את יישום ההחלטה: מהן הפעולות שנצטרך לעשות? ובאיזה סדר? מיהם השותפים שלנו להשגת המטרה? ומה עלינו לעשות אם ניתקל בהתנגדות מצדם לשינוי?

ואם זה לא עובד?

בואו נראה איך זה מתבטא בשטח. שי, מנהל אגף בארגון גדול, התקשר לספר לי על השינוי המקיף שהאגף עובר: החלפת טכנולוגיה, שינוי מבנה ארגוני ותהליכי עבודה מרכזיים. שי שיתף בהרגשתו שהשינוי “הונחת” מלמעלה, עם מעורבות מינימלית של צוות הניהול וללא מעורבות אמיתית של העובדים. התוצאות היו קשות: התסכול והמרמור של העובדים פגעו ברמת התפקוד שלהם ובעבודת הצוות – כל אחד מהם היה עסוק בהישרדות, מודד ומראה למנהלים את תרומתו לעומת חברי הצוות האחרים, וכך נפגעו תהליכים קריטיים שדרשו שיתוף פעולה ועזרה הדדית. מכיוון שצוות המנהלים היה עסוק בהטמעת השינויים הגדולים, תשומת הלב הניהולית התמקדה בתוצאות שנפגעו, הלחץ גבר ומערכות היחסים הידרדרו עוד יותר.

בשלב הראשון הגדרנו יחד את מטרות התהליך: גיוס האנשים והגברת המוטיבציה שלהם לפעול במצב החדש, שיפור האווירה ומערכות היחסים באגף, והגברת מחויבות העובדים להצלחת היחידה. התמקדנו ביצירת בהירות אמיתית על ידי הגדרת מטרות ברורות: איך ייראה האגף במצב הרצוי? הגדרנו מדדים לעבודת הצוות, שכללה את רמות התקשורת בין העובדים, היכולת לפתור בעיות מבלי להגיע למנהלים, רמת היוזמה, העזרה ההדדית בתחום הטכנולוגי והמקצועי, ועוד. תמונה בהירה של המצב הרצוי סייעה לשי ולצוות הניהולי להתמקד במקום שאליו הם רוצים להגיע, ובו-זמנית הדגישה את הפערים בינו לבין המצב הנוכחי של האגף, דבר שהדגיש את ה”למה” ויצר מניע בוער מאוד לשינוי.

יש לנו מה ויש לנו למה, הגיע הזמן למצוא את האיך – הדרך, תוכנית הפעולה שתביא אותנו לתוצאות הרצויות. כאן נחשפו התפיסות המגבילות של ההנהלה: אם נשתף את העובדים ונשאל אותם איך להשיג את התוצאות הרצויות, הם יבקשו להחזיר את הגלגל לאחור, לבטל את השינוי, לחזור למבנה הארגוני הקודם ואפילו למערכות הטכנולוגיות הישנות – הרי כל מערכת טכנולוגית חדשה אינה יציבה בהתחלה ויוצרת יותר בעיות מאשר תועלות. האם זו אמת? ואולי זו רק אמונה מגבילה? האם יש ניגוד אינטרסים מובנה בין ההנהלה לבין העובדים? ואולי אפשר להסתכל על הארגון כמפגש אינטרסים בין הנהלה, שרוצה לקדם יעדים ותלויה בעובדים למימושם, לבין העובדים, שגם להם יש מגוון רצונות וצרכים והם תלויים בארגון למימושם?

“אנחנו לא רואים את העולם כפי שהוא, אנחנו רואים אותו כפי שאנחנו” – ההבנה שתפיסת ניגוד האינטרסים כשלעצמה תורמת לחוסר האמון בין העובדים לבין המנהלים, אִפשרה לבנות תהליך משתף עם עובדי היחידה, שבמהלכו תועדפו כל הבעיות ונבנו צוותים משותפים של עובדים ומנהלים למציאת תוכנית פעולה לפתרון. עצם התהליך יצר התגייסות ומחויבות מחודשת של מנהלים ועובדים גם יחד למען הצלחת היחידה. החוויה המשותפת הגבירה את האמון בין מנהלים לעובדים ויצרה תחושה אמיתית שכולם בסירה אחת. הצוותים האינטגרטיביים ייצגו נקודות מבט שונות ביחידה, העלו פתרונות יצירתיים ליישום, ולאחר אישור הנהלת האגף פעלו במחויבות רבה להטמעת הפתרונות. הארגון הרוויח עובדים מקצועיים ומנוסים שהרגישו כי דעתם נחשבת, ונשארו ליישם את השינוי. העובדים הרוויחו הזדמנות להשפיע ולשנות את מה שמשפיע יום-יום על איכות החיים שלהם בעבודה. תוצאות היחידה השתפרו, ונוצר בסיס למערכת יחסים מעצימה ומשתפת בין העובדים והמנהלים.

האומץ להסתכל על התפיסות הניהוליות, לבחון עד כמה הן משרתות אותנו ולהחליט לעשות שינוי – עשה את כל ההבדל. שינויי תפיסה יכולים להיראות קטנים מאוד, אבל כשמכוונים גבוה, גם שינוי של שתי מעלות יקבע לאן נמריא והיכן ננחת.

בהצלחה ביישום החלטות איכותיות!

אסנת חזן

www.osnathazan.com

 

 

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן