לשנות את העובדות

האם עובדים באמת יכולים להשתנות, האם מנהלים יכולים לסייע להם להשתנות, או שהם חייבים לעשות את השינוי לגמרי בעצמם? על סגנון ניהול פיגמליוניסטי בכניסה לתפקיד חדש

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – פיתוח ארגוני ואימון אישי

עינת, מנהלת שקראה את הספר "גלגל התנופה מטוב למצוין", התרשמה במיוחד מאחד העקרונות המתוארים בו: ארגונים מצוינים בוחרים את האנשים שלהם, ונפרדים ממי שאינו מחויב למטרות הארגון. עינת מונתה לאחרונה כמנהלת חדשה ליחידה ותיקה, וכמי שעובדת בארגון גדול עם איגוד עובדים חזק, אין לה סמכות לבחור את העובדים לצוות שלה. "מה אני יכולה לעשות?" התלוננה באוזניי, וחיפשה אמפתיה בקבוצת העמיתים.

בפרט, התקשתה עינת לנהל את ריטה, עובדת ותיקה ושחוקה, שנראה שכבר אין שום דבר שיכול לעניין אותה או להפחיד אותה. "היא יודעת שאני לא יכולה להזיז אותה מהכיסא, הוועד יתערב מייד," קבלה באוזניי. האם באמת אין שום דבר שעינת יכולה לעשות? האם גם לאנשים מבוגרים יש סיכוי להשתנות? היהפוך כושי עורו ונמר חברבורותיו? ואם כן, האם למנהל יכולה להיות השפעה על כך, או רק כשהאדם מחליט בעצמו ובאופן מודע שהוא רוצה להשתנות, הוא יכול לעשות זאת? החזרתי את השאלה לעינת: מהן הציפיות שלך מהעובדת שלך? "לא הרבה", ענתה לי בפנים נפולות. "מייד כשהגעתי לחפיפה אמר לי המנהל היוצא: 'את מקבלת כאן חבילה בעייתית. גם אני קיבלתי אותה מהמנהל שלפניי, ואין סיכוי שתצליחי להוציא ממנה משהו'."

משחקים ב"חבילה עוברת"?

בשנת 1968 נערך ניסוי מעניין בבית ספר יסודי בארצות הברית: החוקרים רוזנטל ויעקובסון בחנו את הילדים לפני שנכנסו לכיתה א', ונתנו למורים את התוצאות: הם הבחינו בין המצטיינים – אלה ודאי הילדים שילמדו במהירות קריאה וחשבון, לבין הנשרכים מאחור – הרי ידוע שלא כל הילדים מסיימים את כיתה א' כשהם יודעים לקרוא. במהלך השנה עקבו החוקרים אחרי המורים והתלמידים, ואכן מצאו שהתלמידים שהשיגו ציונים גבוהים במבחן לפני הכניסה לבית הספר – הצטיינו, לעומת התלמידים החלשים, שגם במשך השנה הוכיחו ש"האחרונים תמיד בסוף".

אז מה הבעיה? החוקרים אכן בחנו את התלמידים, אבל לא נתנו למורים את התוצאות הנכונות. לרשימת "התלמידים המצטיינים" הכניסו גם כאלה שהשיגו תוצאות נמוכות במבחן, ולרשימת "החלשים" הכניסו גם כאלה שבפועל השיגו תוצאות גבוהות בהרבה מהממוצע. זה היה הניסוי הראשון שהדגים את השפעת הציפיות שיש לדמויות סמכות על ביצועי האנשים הכפופים להן. מאז חוזרים מחקרים ומוכיחים שוב ושוב את קיומו של "אפקט פיגמליון" – הנבואה שמגשימה את עצמה, בקרב מנהלים, מורים ומפקדים (עדן, 1990).

איך זה עובד?

המורים "ידעו" אילו תלמידים הם מקבלים, ממש כמו שעינת "יודעת" איזו עובדת יש אצלה ביחידה. התפיסות והציפיות שלנו מהאנשים שסביבנו גורמות לנו להתנהג בהתאם. האם כל העובדים שלך פוגשים בדיוק את אותה עינת בבוקר? בואו נחשוב לרגע איך אנחנו מגיבים כשעובר במסדרון העובד הכי טוב שלנו, ולעומת זאת מה אנחנו מרגישים כשמגיע מולנו העובד שאנחנו הכי פחות מעריכים?

התרשים המצורף מתאר איך מתרחשת הנבואה שמגשימה את עצמה בניהול: הציפיות שלנו (1) מקבלות ביטוי בהתנהגות מילולית ובלתי מילולית שאנחנו מפגינים כלפי העובד (2), ולהתנהגויות אלה יש השפעה אדירה על הגורם הקריטי ביותר במשוואה: תפיסת המסוגלות העצמית של העובד (3) – עד כמה העובד חושב שהוא מסוגל להצליח? מסוגלות עצמית היא שקובעת את רמת המוטיבציה – אם העובד ישקיע מאמץ ולאורך כמה זמן (4). הרי אם אני מאמינה שאוכל להיות עובדת מצטיינת, אשקיע מאמצים ואהיה מוכנה ללמוד ולתקן טעויות בדרך. לעומת זאת, אם אני מאמינה שאין לי שום סיכוי, למה להזיע? מובן שמי שאינו מתנסה ומתאמן – מגיע לביצועים נמוכים (5), מה שיוכיח את תפיסת המנהל מלכתחילה: "אמרתי לכם? אין לה שום סיכוי, חבל על ההשקעה!". מה שהיה כאן אינו כושר ניבוי מדהים של המנהל, אלא השפעה ברורה שלו על התוצאות, או כפי שמגדיר זאת דב עדן: "מנהלים מקבלים את העובדים שלהם הם מצפים" (עדן, 1990). רמת ההישגים משפיעה באופן ישיר על תפיסת המסוגלות של העובד: חוויית הצלחה היא הדרך הטובה ביותר לבנות את תפיסת המסוגלות, בעוד שכישלון עלול להוביל את העובד למסקנה שהתחום הזה הוא "לא בשבילו".

לסובב את הגלגל קדימה

עינת אינה רק מקבלת מצב נתון ביחידה. בהסתכלות מערכתית אנחנו מבינים שהיא שותפה פעילה ביצירת המציאות, ויכולה לסובב את הגלגל בכיוון הרצוי. אבל איך? מנהל שמחליט לאמץ סגנון ניהול פיגמליוניסטי, עושה שימוש בארבעה מנופים:

תפוקה: הצבת יעדים המבטאים ציפיות גבוהות – "לא הייתי נותן לך יעד כזה אלמלא הייתי יודע שתעמוד בו" – מתן הזדמנויות רבות יותר לעובד לבצע מטלות מורכבות ולהוכיח את יכולותיו. חשוב להקפיד שהיעדים ייבנו באופן מדורג, ולא יהיו מעל ליכולותיו של העובד – הכישלון מחשל את המחושלים; כדי לבנות מסוגלות עצמית גבוהה חשוב לייצר הזדמנויות להצלחה.

תשומה: מנהל שמאמין בעובדים שלו משקיע תשומת לב ניהולית בהדרכה מקצועית ובתמיכה רגשית, כך שעובדים הנתקלים בקושי יודעים שתמיד יש על מי לסמוך.

משוב: למידה מבוססת על קבלת משוב מדויק, הכולל הצעות ספציפיות לשיפור ההתנהגות בהמשך, במצבים חדשים.

אווירה: מורכבת בעיקר מהתנהגות בלתי מילולית – שפת גוף מתואמת המשדרת קִרבה, חיוך, יצירת קשר עין, מיומנויות תקשורת והקשבה פעילה. בתצפית קצרה בישיבה אפשר להרגיש מיהם העובדים שהמנהל מעריך ומצפה מהם ליותר לעומת האחרים. ניהול האווירה מחייב את המנהל להגביר את המודעות העצמית, ולבחור במודע גם את המסרים הבלתי מילוליים.

לארבעת המנופים הללו עוצמה אדירה, והם יכולים לשנות את תפיסת המסוגלות העצמית של ריטה, העובדת הוותיקה והשחוקה. אבל כדי להפעיל אותם, עינת צריכה לשנות את התפיסה שלה על ריטה, ולהאמין במסוגלות שלה עצמה לשנות את הגישה.

עד כמה השינוי חשוב לך?

כדי לבחון עד כמה אנחנו מוכנים לשינוי, כדאי לבדוק את התועלות והמחירים שיש למצב. לעתים קשה לנו להודות ברווחים הקיימים בשימור המצב הקיים. עינת יכולה הייתה לומר בכנות שיש משהו נוח בעובדה ששני מנהלים לפניה לא הצליחו להתמודד עם הבעיה – כולם מודעים למצב, ולמעשה לא מצפים ממנה לעשות דבר. יש משהו כמעט טבעי בבחירה להתמקד בעבודה עם שאר חברי הצוות, ולהמשיך להתלונן על ריטה. אבל להשלמה עם המצב הקיים יש מחירים כבדים: עומס רב על חברי הצוות האחרים, פגיעה בתוצאות היחידה, פגיעה בתחושת ההוגנות ובאווירה – כשחברי הצוות האחרים נאלצים להשלים את העבודה של ריטה, ופגיעה בהתמקמות של עינת כמנהלת חדשה, שאינה מתמודדת עם המצב. עינת הייתה מוכנה לאתגר. היא ראתה כאן הזדמנות להוכיח את היכולות שלה כמנהלת, ומבחינתה, הצלחה עם עובדת שכולם ויתרו עליה מזמן הייתה אתגר ניהולי ואנושי.

אמונה ביכולת העצמית של המנהל להשפיע על תפיסת המסוגלות של העובד היא הגורם הקריטי. מחקרים מראים שקל הרבה יותר ליצור אפקט פיגמליון במצב שבו אין היכרות מוקדמת בין המנהל לעובד, מאשר במצב שבו המנהל כבר מכיר את העובד ומתקשה לשנות את התפיסה (רפאל ושות', 2008). עד כמה אנחנו מצליחים לגלות גמישות? האם נוכל לראות את העובדים שלנו באור אחר?

"אנחנו לא רואים את העולם כפי שהוא, אנחנו רואים אותו כפי שאנחנו". בשלב הראשון עלינו להרחיב את נקודת המבט. עינת התחילה לשאול שאלות מזווית אחרת: מהם היתרונות של ריטה? מה היא יכולה להביא מהניסיון רב השנים שלה? כשהתחילה לצפות בה, הבחינה שלקוחות מסוימים מעדיפים לגשת אליה. מה מאפיין אותם? בתהליך מתמשך שמעה עינת פרטים נוספים על ריטה, ופגשה אותה מחדש כאדם. להתעניינות של עינת בעובדת הייתה השפעה הדרגתית. תחילה נתקלה בהתנגדות ובחוסר אמון מצדה. לאט-לאט התחילה העובדת להבין שעינת רצינית, ושהיא לא תוותר עליה בקלות. תשומת הלב שהשקיעה בה אִפשרה לריטה להביא את עצמה, היא שינתה את הופעתה המרושלת והתאמצה יותר בשביל עינת. השינוי השפיע גם על חברי הצוות, שפגשו פתאום בעובדת מחייכת יותר, מתעניינת בהם ורוצה לקחת חלק.

בנאום החניכים בסיום קורס פיתוח מנהלים הציגה עינת בגאווה את השיפור המדהים שחל בריטה ובצוות כולו, את שביעות הרצון שלה מתפקידה כמנהלת, ואת האמונה שלה בשינוי. "תחשוב שאתה יכול, או תחשוב שאתה לא יכול. בכל מקרה – אתה צודק!" סיימה עינת בציטוט המפורסם של הנרי פורד.

לסובב את גלגלי פיגמליון "גזור ושמור"

• האם אני כמנהל מוכן לשינוי?
• הרחבת נקודת המבט על העובד.
• שינוי התפיסה העצמית לגבי העובד.
• שימוש בארבעת המנופים:
  • תפוקה: לייצר כמה שיותר הזדמנויות להצלחה.
  • תשומה: הדרכה ותמיכה.
  • משוב: מדויק ומציע שיפור.
  • אווירה: מודעות עצמית לתקשורת בלתי מילולית.

מקורות

דב עדן, 1990, "פיגמליון וגלתיאה" פורסם בירחון משאבי משאבי אנוש יולי 1990

יפית רפאל, אברהם שגיא ודב עדן, 2008, "פיגמליון בארגונים" – שני ניתוחים על דו"ח מחקר 7/2008