מאמרים אחרונים בניהול

איך לנהל חברה ללא חוקים…כמעט?

אני זוכרת את אחד השיעורים הראשונים בתואר השני בפסיכולוגיה ארגונית עם פרופ’ איתמר רוגובסקי, אחד המורים הטובים שהיו לי, שידע לשאול את השאלות שמכריחות לחשוב. “מי זה הארגון?” הוא שאל אותנו, וענה בעצמו: “הכל זה אנשים. אין שום ארגון, יש רק התארגנות”. מאז ועד היום אני מלווה אנשים בתוך ארגונים, ולכן כל כך התלהבתי מהרצאתו של ריקרדו סמלר.

הוא עולה לבמה בשילוב נדיר של צניעות וביטחון, שיכול להקרין מי שיודע שכבר הגיע לפסגת ההצלחה, ויחד עם זאת מודע היטב לעובדה שאין לו את כל התשובות. לכן הוא מתמקד בשאלות: פעמיים בשבוע, בימי שני וחמישי, הוא לומד למות – הוא שואל את עצמו מה היה עושה אילו נותרו לו רק 6 חודשים לחיות, ואז הוא בוחר לעשות בדיוק את זה.

ב-1980, כשהוא רק בן 21 הפך למנכ”ל חברת סמקו הברזילאית, והתחיל להוביל אותה בשיטות הניהול הדמוקרטיות, שלא היו מקובלות על אביו. מכוון על ידי שאילת שאלות יסוד, ובוחן כל הזמן “למה אנחנו עושים את זה?” הוא המשיך לבזר סמכויות ולשתף את העובדים בקבלת החלטות מכריעות, כמו למשל: מה יהיו שעות העבודה שלהם? למה כל כך חשוב לנו לבדוק כל הזמן איפה נמצאים העובדים? איזה עובדים יגוייסו לצוות? מי יהיה המנהל? (התשובה של סמקו: רק מי שקיבל הערכות שנתיות גבוהות מהעובדים, וכך גם סמלר עצמו איבד את תפקיד המנכ”ל) ואפילו מה יהיה השכר (כן, הם חשפו את כל הנתונים לכל העובדים). בישיבות הדירקטוריון השאירו תמיד שני כסאות פנויים לעובדים הראשונים שיצטרפו לישיבה, ויקבלו בה זכות הצבעה כשאר הדירקטורים. נשמע דמיוני, נכון? כמעט. במציאות של סמקו בניהולו של ריקרדו סמלר, צמחו הכנסות החברה מ-4 מליון בשנת 1982 ל-212 מליון ב-2003. וסמלר המשיך לעודד עצמאות וחופש בחירה גם במערכת החינוך, בעזרת עמותה המנהלת שלושה בתי ספר ברוח זו.

דן פינק לימד אותנו את שלושת המרכיבים שמעודדים אנשים לפעול מתוך מוטיבציה פנימית: אוטונומיה, מומחיות ותכלית, אז איך זה שריקרדו סמלר עדיין חריג כל כך בנוף הניהולי?
נדרש אומץ רב כדי לוותר על שליטה, בפרט במציאות של מדידה לטווח הקצר, שמכריחה מנהלים להוכיח את עצמם בכל רבעון (או אפילו חודש) מחדש. מה יתאפשר אם נעיז לבחון מחדש את האמונות שכובלות אותנו לשיטה הקיימת? ומה עוד יתאפשר כשנמשיך לשאול למה?

 

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן