שינויים בהרגלי הצריכה

מה גורם לעובד להתנהג כך או אחרת – לשתף פעולה או לחילופין למרוד? זיהוי ששת הצרכים האנושיים אצל עובדיך ומתן מענה בהתאם, יעזרו לך למקסם את יכולותיהם ולגרום להם להביא את הנשמה לעבודה. עובדים איתך, ולא עליך.

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני
הכותבת היא פסיכולוגית ארגונית ומאמנת, מוסמכת מטעם מכון רובינס-מדנס בהתערבות אסטרטגית. www.osnathazan.com
המאמר פורסם בירחון משאבי אנוש.

בזמנים של שינויים מהירים, אנחנו רוצים יותר: יותר מהר, יותר תוצאות, יותר יעילות. כדי להשיג יותר, מנהלים נסמכים על העובדים שלהם. אבל איך לגרום לאנשים להביא את עצמם לעבודה, ולא לתלות את הנשמה ביחד עם המעיל מחוץ לדלת? מהו התפקיד שלי כמנהל ביחסים עם העובדים שלי, ואיך אני יכול להשפיע על מה שהם עושים, ואפילו חשוב יותר – על איך שהם עושים זאת?
איתי, מנהל קבוצה שליוויתי בתהליך ייעוץ אישי, התלונן על רוני, ראש צוות מצטיינת ברמה הטכנית, שגרמה לו "כאב ראש" בלתי פוסק: מאחרת לישיבות הצוות, מתנגדת למהלכים שיזם, ומערימה קשיים בשיתוף הפעולה הנדרש מול ראשי צוותים אחרים בקבוצה. "מה גורם לך להגיע למשרד מלא אנרגיות בכל בוקר?", שאלתי את איתי. "האם אתה יודע מה גורם לרוני לעשות את אותו הדבר?". איתי התרעם על עצם השאלה: "אם לא טוב לה כאן היא יכולה ללכת. אני לא צריך שתמשיך להסתובב לי בפרצוף חמוץ".
לכאורה זה נראה פשוט. במערכת היחסים בין העובד למנהל, המנהל מחזיק בכוח, לו יש את הסמכות המוגדרת בקיצור hire-fire – ברצותו יגייס את העובד, וברצותו יפטר אותו. אך מובן שבמציאות, מערך הכוחות מורכב הרבה יותר. מי צריך את מי? העובד את מקום העבודה הבטוח שממנו הוא מקבל את שכרו, ואת היחסים הטובים עם המנהל שלו שקובע את התגמולים שהוא מקבל, את הקידום שלו ואת שביעות רצונו? ואולי המנהל תלוי יותר בעובדים שלו – במומחיות שלהם, בכוח העבודה שלהם, במידת שיתוף הפעולה שלהם? כיוון שהמנהל לא יכול (וגם לא מעוניין) לבלות את כל זמנו בפיקוח הדוק על כל פעולה שעושה העובד, הרי שמערך הכוחות צריך להיבנות על אמון ועל כבוד, ולא על "הורדות ידיים" בנוסח מי חזק יותר.
בין אמפתיה להזדהות
במאמר זה נתמקד בדרך לבנות מערכת יחסים אפקטיבית בין מנהל לעובדיו, מתוך העמדה הבסיסית בבניית כל מערכת יחסים: ככל שאתן יותר, אקבל יותר. כשניסה הלל הזקן לתמצת את כל התורה על רגל אחת, אמר: "מה ששנוא עליך – אל תעשה לחברך" (תלמוד בבלי, מסכת שבת). אבל כשעוצרים לרגע ונעמדים על שתי הרגליים, מבינים שזו רק חצי הדרך אל האושר. כל מה ששנוא עליי לא אעשה לחברי, אבל מה כן לעשות לו? האם את מה שאני הייתי רוצה שיעשו לי? האם זה בדיוק מה שהוא רוצה או צריך?
האבחנה החשובה ביותר שעלינו לעשות היא בין אמפתיה – היכולת לראות את הדברים מזווית הראייה של האחר מבלי לוותר על העצמי, לבין הזדהות – האשליה שהאדם עומד במקומו של האחר. היכולת האמפתית מאפשרת למנהל להבין את הצורך המדויק של העובד, מבלי לוותר על תפקידו כמנהל. ממקום של הזדהות, המנהל מאבד את הסמכות שלו, את יכולתו להנהיג ולהניע את העובד. ממקום של אמפתיה, המנהל יכול לראות את מורכבות התמונה, את הזווית הייחודית של העובד שלו, בלי להתבלבל ובלי לאבד את תפקידו.

מה העובדים צריכים?
מה מניע אותנו לפעולה? יש גורמים ש"דוחפים" אותנו, כמו פחד או הרצון להימנע מכאב, ויש גורמים ש"מושכים" אותנו, כמו דברים שאנחנו שואפים אליהם ורוצים להשיגם. טוני רובינס וקלואי מדנס, בעבודתם על ה-Human Need Psychology, מתארים שישה צרכים אוניברסליים שכולנו מנסים למלא בדרכים שונות. היררכיית הצרכים היא אישית – כל אחד מאיתנו מדרג את ששת הצרכים באופן אחר, אך כולנו מוצאים דרכים לספק את כולם. אלה אינם שאיפות או רצונות, אלא צרכים בסיסיים שכל אחד מאיתנו מוצא דרכים שונות למלא במכלול חייו, בין היתר בעולם העבודה:
1. Certainty – הצורך בוודאות, בביטחון ובנוחות: בעולם העבודה, מה שנותן מענה לצורך הזה היא למשל הידיעה שלא יפטרו אותי מחר בבוקר, שהמשכורת תיכנס בזמן, שאני מכיר את התפקיד שלי ואת הדרך להצליח בו. גם תנאי העבודה מספקים נוחות – בין אם מדובר בתנאי הסביבה הפיזית ובין אם זו תוכנית התגמולים, או הצוות המגובש ביחידה. גורמים נוספים העונים על הצורך בוודאות בארגון כוללים: תחלופה נמוכה של עובדים, גודלו ויציבותו של הארגון, תהליכי עבודה ושגרה מוכרים, תקשורת פנים ארגונית בהירה ונגישה, ועוד.
2. Variety – הצורך בגיוון ובשונות: אל מול הצורך הבסיסי בוודאות, קיים גם הצורך בהתנסות במגוון מצבים, בעניין, באתגר, בהתרגשות – הרי אם נדע מעכשיו בדיוק איך ייראה כל רגע עד האחרון בחיינו, אנחנו עוד עלולים למות משעמום… קידום בתפקיד, גיוון במשימות בתוך התפקיד, עבודה מול לקוחות או ממשקים שונים, מיקוד ביעדים או במדדים שונים בתקופות שונות, עונתיות בעסק – כל אלה נותנים מענה לצורך האנושי בדינמיות ובשינוי.
3. Significance – הצורך בחשיבות ובמשמעות: הצורך להרגיש ראוי להערכה, לקבל הכרה על הישגים, להצליח להתמודד עם אתגרים ולחוש מיוחד ושונה, הוא צורך אוניברסלי המקבל ביטוי בעבודה באמצעים שונים, ביניהם: קבלת הערכה והוקרה מהמנהל הישיר והעקיף, מכתבי תודה מלקוחות, קבלת תעודות הצטיינות, או עצם העמידה ביעדים והשלמת פרויקטים. מחקרים מראים כי בכל פעם שאנחנו מגיעים ליעד מוגדר מראש או מסיימים משימה, מופרשים אנדורפינים במוח הגורמים לנו לתחושות הקלה וסיפוק.
4. Love & Connections – הצורך באהבה ובמערכות יחסים: היכולת לבנות מערכת יחסים אנושית בצוות משפיעה על איכות החיים הרגשית שאנחנו חווים בעבודה. פיתוח גאוות יחידה, חיזוק תחושת השייכות לצוות ולארגון, פיתוח האינטיליגנציה הרגשית ויצירת מקום לביטוי רגשי מאפשרים לאנשים להביא את עצמם במלואם בעבודה. הדיבור על אהבה בעולם העבודה נתקל לעתים בהרמת גבה, אך כשאנחנו נזהרים לא לעבור את הגבולות המקובלים בתרבות (וכמובן לא לעבור על החוק נגד הטרדה מינית), אנחנו יכולים לדבר על אהבה בין אנשים החולקים מטרות משותפות, ומבלים את רוב זמנם יחד. וחשוב לא פחות, אהבה עצמית היא שלב הכרחי ביכולת שלנו ליצור קשרים.
ארבעת הצרכים הראשונים הם בבחינת צרכי אגו הישרדותיים. כולנו מנסים לספק כל אחד מהם, בדרכים חיוביות או שליליות: אני יכולה להשיג תחושת חשיבות על ידי הצטיינות בעבודה, או להבדיל כשאני הופכת לעובדת הכי בעייתית בחברה ומקבלת הרבה מאוד תשומת לב (שלילית). אני יכולה להשיג ביטחון בעזרת תכנון זמן אפקטיבי, כשאני ממקסם את השליטה שלי בגורמים שבהם אני יכולם לשלוט, או להיפך – להרגיש מאוד בטוחם כשאני נמנעם מקבלת החלטות, נשען על אחרים ועושה רק מה שאומרים לי. ההבדל אינו בצורך שהאדם מנסה למלא, אלא בדרך שבה הוא התרגל לעשות זאת. מה המחיר שהוא משלם כדי לספק כל אחד מהצרכים? דרכים חיוביות, כגון הצטיינות בעבודה כדי למלא את הצורך בחשיבות, תורמות הן לאדם עצמו והן לסביבתו לאורך זמן. דרכים שליליות, כמו להפוך לעובד הבעייתי ביותר כדי למלא את אותו צורך בחשיבות, מאפשרות לאדם לספק את הצורך לטווח קצר, במחיר של פגיעה בעצמו ובסביבתו.
כשאדם מרגיש חוסר באחד מארבעת הצרכים הראשונים, הוא יעשה כמעט כל דבר, חיובי או שלילי, כדי למלא אותו. לעומתם, אנחנו נוטים להמעיט את המיקוד בשני הצרכים האחרונים:
5. Growth – צמיחה: התפתחות, למידה, תחושת התקדמות שלפעמים אנחנו מרגישים רק בהסתכלות לאחור ("כמה עברנו…"). מה שלא גדל – מתנוון, כי תנועה תמיד קיימת בעולם, והשאלה היחידה היא באיזה כיוון. או כמו שאמרה מלכת הלבבות לאליס בארץ הפלאות: כדי להישאר במקום צריך לרוץ בכל המהירות, וכדי להתקדם – לרוץ במהירות כפולה.
6. Contribution – נתינה: הצורך לתרום, להשאיר חותם, להיות חלק ממשהו גדול ממני בעולם. "כולנו רקמה אנושית אחת חיה", ולכל אחד מאיתנו הצורך לתרום את חלקו למערכת השלמה, להרגיש שיש ערך ליצירה ולתרומה הייחודית שלו לעולם. מה שאינו מועיל ומביא ערך למערכת החורגת מגבולות עצמו, אינו מוצא את מקומו בעולם.
צמיחה ונתינה הן מנופים רבי עוצמה שיכולים להביא אותנו לתחושת המימוש וההגשמה שאנחנו מחפשים בעולם העבודה, ובחיים בכלל. הצרה היא שפעמים רבות אנחנו לגמרי שוכחים לשאול את עצמנו: איך אני גדלה? איך אני תורמת למשהו גדול ממני?
בשונה מההיררכיה הקבועה בגישתו של מאסלו, מדגישים רובינס ומדנס כי אצל כל אחד מאיתנו הצרכים מופיעים בסדר שונה, וחשיבותם משתנה בתקופות ובמצבים שונים במהלך החיים.
עצירה למחשבה:
#? האם תוכל לזהות כרגע מהם שני הצרכים החשובים לך ביותר? שני הצרכים שתהיה מוכן לעשות כמעט הכל כדי למלא אותם?
#? מהן הדרכים המיידיות ביותר שבהן אתה ממלא צרכים אלה?
צרכים אלה, המדורגים בראש סדר העדיפויות שלך, משפיעים על קבלת ההחלטות שלך בכל רגע ורגע. הדרכים שבהן התרגלת למלא את הצרכים החשובים לך קובעות במידה רבה כיצד נראים דברים מרכזיים בחייך. האם תוכל לחשוב על דרכים נוספות למלא צרכים אלה?
כמנהל, השלב הראשון בבניית מערכת יחסים עם העובדים הוא היכרות מעמיקה עם כל אחד מהם: מהם שני הצרכים החשובים ביותר לעובד שהגיע הבוקר מתוסכל לעבודה? כיצד התרגלה העובדת המאחרת לספק את הצורך שלה בחשיבות? זיהוי הצורך הבוער ביותר לעובד שלכם והבנת הדפוסים שבהם התרגל למלא את הצורך הם כלי אפקטיבי במיוחד לבניית מערכת יחסים טובה.
בחזרה לאיתי ורוני
"למה אני צריך לדעת מהם הצרכים של רוני? האם תמיד אני צריך להשתנות? ההתנהגות שלה פשוט לא מקובלת עליי!" מתרעם איתי. "זה ברור, ואמרת לה את זה, אך לא קיבלת שינוי", אני מעמתת אותו עם המציאות. "אולי אתה רוצה לנסות דרך אחרת שתעזור לך להשיג את מטרותיך?". איתי הסכים שרוני אינה רואה את העולם כמוהו, והחליט לחקור יותר לעומק את היררכיית הצרכים שלה ואת הדרכים שבהן היא בוחרת למלא אותם.
מתוך עמדה של אמפתיה נוכל לראות איך כל הדפוסים ה"מעצבנים" שסיגלנו במהלך השנים נועדו לספק צורך מסוים, ואם רק נסגל דרכים חדשות לספק את אותו צורך – נוכל לוותר עליהם. ממקום של סקרנות, התנהגויות של רוני שבעבר הרגיזו את איתי קיבלו מובן חדש. רוני היתה מסננת תגובות בלי לומר באופן מפורש, נהגה לאחר לישיבות צוות ונראתה מאוד לא מרוצה. מה באמת היא צריכה? האם ייתכן שהיא זקוקה ליותר תשומת לב ניהולית? ליותר הכרה והערכה למה שהיא כן עושה? האם יכול להיות שהאיחורים הם סוג של חיפוש תקשורת, כי רק כשהיא "עושה בעיות" היא מקבלת "זמן מנהל"? הצורך שלה בחשיבות ובמשמעות קיבל מענה כשאיתי התאמץ להבין את כוונותיה בישיבה, קרא לה לפגישות אישיות לפתרון משברים, ולמעשה כך צימצם את הדפוסים הלא מקדמים שלה. כדי לשנות את כללי המשחק התחיל איתי לקבוע ישיבות קבועות, ליצור סדר יום מתוכנן לישיבה, ולהקפיד לציין את ההישגים של הצוות של רוני, ולא רק את הקשיים והבעיות שיצר. ככל שנמשך תהליך השינוי, הצליחה רוני לזהות את המצבים שבהם הצרכים של חשיבות וביטחון אינם מקבלים מענה, ופנתה בעצמה לאיתי כדי לשנות את המצב. היא היתה מסוגלת לבטא את עצמה יותר בחופשיות מולו, הן בפגישות אישיות והן בישיבות הקבוצה, המחויבות שלה גדלה, וכך גם שיתוף הפעולה עם הצוותים האחרים.
בהבנת הצרכים האוניברסליים והדפוסים שבהם התרגלנו למלא אותם, טמון המפתח – ההזדמנות להנהיג ולגעת בחיים של האנשים שסביבנו.

מקורות:
Madanes, C., 2009 Relationship Breakthrough