קונפליקט הרסני בין מנהלים-מפתחות לשיפור מערכות יחסים

מה גורם לקונפליקטים הרסניים בין מנהלים בארגון? ומה אנחנו יכולים לעשות כדי לפתור את הקונפליקט, אפילו אם אנחנו עובדים רק עם צד אחד? מפתחות לשיפור הבסיס שיכול להחזיק או להפיל כל יצירה או חידוש: מערכת היחסים בארגון.
מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – פיתוח ארגוני ואימון אישי www.osnathazan.com
תקציר הרצאה שניתנה בכנס ה-24 לניהול משאבי אנוש

מנהלים רבים מעידים על עצמם שהם מעריכים תקשורת ישירה, יודעים איך לקבל ביקורת, ואינם מחפשים עובדים שהם "יס-מנים". אבל באיזה שלב הופך ויכוח ענייני לקונפליקט הרסני? מתי הומור ציני מפסיק להיות משעשע ומתגלה כסוג מתוחכם של תוקפנות? בדיוק ברגע שבו נשברים האמון והכבוד ההדדי, שני היסודות המרכזיים עליהם נבנית כל מערכת יחסים אנושית, עליהם בנוי הארגון.
בספרו האחרון כתב סטיבן קובי על היתרונות הקיימים במערכות יחסים המבוססות על אמון: ארגונים שבהם רמת האמון גבוהה, מאפשרים תהליכים מהירים ויעילים: nothing is fast as the speed of trust . לעומתם, במצבים בהם נשבר האמון אנחנו מגלים סרבול, קושי בקבלת החלטות, עלויות רבות המושקעות בתהליכי בקרה בלתי אפקטיביים, ובזבוז זמן יקר*. אלה הם רק חלק מהמחירים שאנחנו משלמים במצבים של קונפליקט הרסני, בפרט בין מנהלים בכירים בארגון.
כיועצת ארגונית, לעיתים אני נקראת "לכבות שריפות", וכזו היתה השיחה שקיבלתי משגיא, מנכ"ל חברה של כ-100 עובדים. שביקש את התערבותי בקונפליקט הרסני בין שני סמנכ"לים בכירים בארגון, לצורך הדוגמא נקרא להם אלי וארז. רק חודשיים מאוחר יותר שיתף אותי בכך שלא האמין לרגע שיש לזה סיכוי, אבל קיווה "לקנות זמן" באמצעות התהליך… אלי וארז הם מנהלים מוכשרים, מקצועיים, המצויים בשיא הקריירה, ולכאורה מעריכים זה את זה מבחינה מקצועית. אבל מתחת לפני השטח כל אחד מהם בטוח שדרכו של האחר מאיימת על המשך קיומה של החברה, וכך הגיעו למצב שבו אלי מתבטא בבוטות כלפי ארז גם בנוכחות העובדים, וכותב מיילים פוגעניים בתפוצת נאט"ו. ארז לעומתו פשוט מתעלם מקיומו של אלי, "מוריד מסך" ומסרב לתקשר איתו ישירות. באחת השיחות הראשונות הבהיר לי ארז בצורה שאינה משתמעת לשתי פנים: "עם כל הכבוד לשגיא, גם בתור מנכ"ל הוא לא יכול להכריח אותי להיות חבר של אלי". אז מה יכול לעשות המנכ"ל? מצאתי את שגיא מנסה למזער את הנזקים, שהתחילו להופיע בכל מקום בארגון: החלטות שמתקבלות על בסיס לא ענייני, אוירה מתוחה שאינה נותנת מקום ליוזמה וליצירתיות, תופעות של מחנאות, תחושות קשות של חוסר טעם בקרב עובדים טובים שמרגישים כאילו "במילא הכל תקוע, אז מה הטעם להתאמץ?", פגיעה במנהיגות של המנהלים ("קודם כל שיפתרו את הבאלגן בינהם ורק אחר-כך יבואו לדרוש מאיתנו"). בקיצור, אמר לי שגיא בפגישתנו הראשונה, כל בוקר אנחנו יורים לעצמנו בברך ומנסים להמשיך לרוץ… ולמרות שכולנו אנשים בוגרים ומוכשרים, לפעמים אני ממש מרגיש כמו גננת…
הצרכים שמאחורי הצרחות
למה הם מתנהגים כמו ילדים? למה אנחנו ממשיכים להתנהג באופן שפוגע בנו? כל התנהגות אנושית, גם אם היא מאוד לא אפקטיבית, נועדה למלא צורך. טוני רובינס וקלואי מדנס, בעבודתם על ה-Human Need Psychology, מתארים שישה צרכים אוניברסליים שכולנו מנסים למלא:
1. הצורך בודאות- בבטחון, בידיעה שאנחנו יכולים להשיג נוחות או לפחות להמנע מכאב.
2. הצורך במגוון- שונות, עניין ואתגר, המכניסים קצת "פלפל" לחיים.
3. הצורך בחשיבות- לקבל הערכה והכרה, להרגיש מיוחדים בזכות עצמנו.
4. הצורך באהבה ובמערכות יחסים- לתת ולקבל אהבה, ליצור קשר אנושי משמעותי.
5. הצורך בצמיחה- בלמידה, בהתפתחות, להסתכל לאחור ולראות כמה גדלנו.
6. הצורך בנתינה- להביא תועלת ולהיות חלק ממשהו גדול מאיתנו, להשאיר חותם בעולם.
אלה אינם בגדר שאיפות או רצונות, אלא צרכים בסיסיים, אשר נעשה כל דבר כדי לתת להם מענה, בצורה חיובית או שלילית: כדי למלא את הצורך בביטחון, אדם יכול להיות מתוכנן ומסודר, או להיצמד לשגרה באופן קיצוני ולהרתע מכל שינוי; כדי למלא את הצורך בחשיבות אדם יכול להצטיין בכל דבר, להיות מעורב בכל החלטה ולדעת תמיד מה הדבר החם הבא, ולעומת זאת הוא יכול להיות העובד עם הבעיות הכי גדולות שאף אחד לא מצליח לפתור. כפי שניתן לשנות את הסדר ההיררכי של הצרכים, אפשר גם לשנות את הדרכים שבהן התרגלנו לתת מענה לצורך מסוים.
בשלב הראשון, בפגישות אישיות עם אלי ועם ארז, זיהינו את הסדר ההיררכי של כל אחד מהם, ואת הדרכים שבהן כל אחד התרגל למלא את הצורך שנמצא בראש סדרי העדיפויות שלו:
הצורך של ארז בביטחון גרם לו להשקיע אנרגיות רבות בתכנון, לעבוד לפי הנוהל, ולהתחייב רק על מה שהוא באמת בטוח שיוכל לספק. "כמנהל קבוצת אנשים גדולה, יש לי אחריות!" הוא הסביר. "אני מוכרח לקבל את המידע מראש, ולעמוד בתאריכים שהתחייבתי, אחרת איזה ערך יש למילה שלי?".
הצורך של אלי בצמיחה גרם לו לעבוד בקצב מהיר, לחפש הזדמנויות חדשות ולערוך שינויים רבים "אני לא עובד לפי התכנון, אלא לפי צרכי הלקוח" הוא הסביר לי "מה הטעם לייצר מוצר מושלם אם אין אף אחד שיקנה אותו?"
רואים 6:6
אז מי צודק? אם הייתי עומדת מולכם כרגע, ומציירת בינינו על האדמה את הספרה 6, אתם הייתם רואים בבירור את הספרה 9. אז מי צודק הפעם? מהותו של קונפליקט בהבדל בזוית הראיה דרכה אנחנו מתבוננים בעולם, במשקפיים אותם אנחנו מרכיבים, ומעבר לזה, בנטיה שלנו להתעלם מהעובדה שכולנו מרכיבים משקפיים: אנחנו לא מתייחסים לתפיסה שלנו כאל זוית אחת אפשרית אלא רואים אותה כזוית האפשרית היחידה. המפתח לפתרון מצוי בנכונות שלנו להחליף משקפיים: מה יקרה כשאלי ימצא דרכים נוספות לתת מענה לצורך של ארז בביטחון? איך יתנהג ארז כשאלי יפעל מתוך כבוד לצורך שלו בצמיחה?
כשדיברתי עם אלי על דרכים חדשות למענה לצרכים של ארז הוא הסתכל עלי במבט עקום: "אני?? צריך לענות על הצרכים שלו?? את לגמרי מתבלבלת.. הוא אדם מבוגר, לא התחתנתי איתו, ואני לא אחראי על מילוי הצרכים שלו!"
נזכרתי בהרצאה של פרופסור ישעיהו ליבוביץ ששמעתי כשהייתי רק בת 15. בתאטרליות שהיתה אופיינית לו הוא צעק על הקהל הצעיר: "אדם צרררריך- להשתין! כל היתר- בחירה!"
אתה לא צריך לענות על הצרכים של ארז, עניתי לו, השאלה היא רק אם אתה רוצה לקדם את החברה שאתה כל כך אוהב? האם אתה רוצה לקדם את המטרות שלך ולפעול בהתאם לערכים שלך? האם אתה מעדיף להיות צודק, או שאולי אתה מעדיף להיות מנהיג ולשמש דוגמא אישית? ואלי בחר.
מג"ש הקסם: המפתחות שיהפכו את הידיעה לפעולה
יש הבדל גדול בין לדעת מה לעשות לבין לעשות את מה שאני יודעת. לכולנו יש רגעים שבהם אנחנו ממש גאים במה שעשינו או אמרנו, לעומת רגעים אחרים שבשבילם היינו שמחים לייבא את כפתור ה un-do מהמחשב לחיים האמיתיים…רובינס ומדנס מתארים את המשולש באמצעותו אנחנו יכולים לשלוט ברגשות שלנו, ולזכור לפעול לפי מה שבחרנו. כדי שיהיה קל לזכור, קראתי לו מג"ש: מיקוד, גוף ושפה.
מיקוד- בכל רגע מציפים אותנו מליוני חלקי מידע, אבל אנחנו מתמקדים רק בחלק מהם. הרב נחמן אמר כי במקום שבו נמצאות המחשבות שלך, בו אתה נמצא. אחת הדרכים המהירות לכוון את המחשבות שלנו היא בעזרת שאלות: מה המטרה שלי? האם מה שאני עושה מקדם אותי? מה יותר חשוב לי ברגע זה?
גוף- במשך הרבה שנים חשבתי שהגוף הוא בסך הכל כלי הרכב שמביא את הראש ממקום למקום. לשמחתי גדלתי להבין שהקשר גופנפש אינו שייך רק לטיפול אלטרנטיבי. כל החוויות שלנו מקבלות ביטוי בגוף, וגם להפך: מה שאנחנו עושים עם הגוף שלנו מייצר את חוויה הרגשית, ומכאן את ההתנהגות שלנו. על בסיס ההבנה הזו פיתח ד"ר קטריה מדן את היוגה-צחוק, שהמוטו שלה הוא: fake it fake it until you make it. אנחנו לא צריכים לחכות שנהיה שמחים כדי לצחוק, אנחנו יכולים לצחוק ללא סיבה וכך להיות שמחים. מחקרים חוזרים ומראים את השפעתו של הצחוק על הבריאות, הזיכרון, מערכות היחסים וכמובן מצב הרוח.
שפה- התוית המילולית שנתנו לחויה יוצרת את הזיכרון, המשוחזר שוב ושוב בכל פעם שאנחנו שולפים את המידע. המח שלנו יעיל מאוד, והוא משתמש בהכללות כקיצורי דרך. גם אם הגדרתי שהיה לי "יום של דיכאון", ודאי היו בו הרבה רגעים אחרים. הקשיבו למלים שבהן אתם משתמשים בהתייחס לאדם או למערכת יחסים. האם המלים הללו מקדמות אתכם? אם לא, נסו למצוא תויות חדשות.
הפעלה מודעת של מג"ש הקסם סייעה לאלי ולארז לפעול בהתאם למטרה המשותפת שלהם: מחויבות לחברה ששניהם היו שותפים בהקמתה, ולא רצו לתרום לנפליתה. מיקוד בצרכים של האחר שינה את נקודת המבט, ואיפשר לכל אחד מהם להיות במקום שמוכן ללמוד מהתחלה, למשל: איך נותנים מחמאות בארגון שלנו? איזה מחמאות ייחשבו בעיני האחר? בפגישות משותפות של שניהם יחד עם המנכ"ל, אפשר היה לקבל החלטות ענייניות ולהסכים על דרכי פעולה משותפות. השינוי באוירה הפתיע את כולם, וקיבלתי הודעות ממנהלת משאבי אנוש ומהמנכ"ל בנוסח "הם יושבים יחד ואני שומעת שהם צוחקים!" "הם הלכו יחד לארוחת צהריים!" "היתה ישיבה עניינית ומעולה!"
הסינים אומרים שהזמן המתאים ביותר להתחיל היה לפני 70 שנה, והזמן המתאים ביותר הבא אחריו הוא עכשיו. אל תתנו לקונפליקטים להרוס את הארגון מבפנים, הצמיחו את מערכות היחסים!