תהליכי שינוי נתפסים פעמים רבות כאתגר לוגיסטי: מבנה ארגוני חדש, הגדרת תפקידים, נהלים חדשים. אבל האתגר האמיתי שעומד בפני מנהלים הוא האתגר האנושי. מודל המעברים של ויליאם ברידג'ס מסביר למה אנשים לא מתנגדים לשינוי עצמו, אלא לתחושת האובדן והעמימות שהוא יוצר, ומציע למנהלים תהליך להובלת שינוי דרך שלושה שלבים בדרך להתחלה חדשה.
מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – פיתוח ארגוני ואימון אישי
“not in his goals but in his transitions man is great” כתב ראלף וולדו אמרסון.
הציטוט הזה מתאים במיוחד למודל של ויליאם ברידג'ס, שחקר איך אנשים וארגונים מתמודדים עם שינוי, ומצא שההבדל בין שינויים מוצלחים לבין כאלה שנתקעים לא נמצא בתכנון השינוי, אלא בהבנת התהליך האנושי: תהליך המעבר.
ישבתי עם צוות הנהלה בארגון שעבר תהליך מיזוג, כתוצאה ממנו נוצר מבנה ארגוני חדש, הרכב אנושי חדש בהנהלה, ושינוי בתהליכי עבודה מרכזיים שהיו נהוגים בארגון שנים רבות. במקום לצלול מייד לקבלת החלטות על יעדים, תהליכים ושגרות עבודה חדשות, בחרנו להתחיל בהעמקת ההיכרות בין חברי ההנהלה החדשה. ביקשתי מכל אחד מהם להביא מהבית חפץ משמעותי עבורו, ולשתף בסיפור שמאחוריו.
אחד המשתתפים הראה לנו מצלמה ישנה שסבתא שלו הביאה איתה כשעלתה לארץ כאישה צעירה, יחידה מכל משפחתה. הוא הסביר שהמצלמה מסמלת בעיניו את היכולת לבחור את נקודת המבט: לבחור לראות את הטוב, גם מתוך הכרת תודה לעבר ולדורות שקדמו לו, וגם מתוך אחריות אישית לתפקיד המנהיגותי שהוא ממלא היום.
אולי זה נשמע לכם רחוק מדיון הנהלה ענייני, אבל כיון שזה התאים לשלב המעבר שבו היה הצוות, התרגיל הפך את העבודה איתם למשמעותית במיוחד.
מה ההבדל בין שינוי למעבר?
ברידג'ס מבחין בין שני מונחים שאנחנו נוטים לערבב: שינוי הוא האירוע החיצוני, שיכול להתרחש ביום אחד: מיזוג, אסטרטגיה עסקית חדשה, החלפת הנהלה, מוצר חדש. הארגון ממוקד בתוצאה הרצויה שהשינוי אמור לייצר, בדרך כלל במטרה למנף הזדמנויות להצלחה, או להסתגל ולהתמודד עם איומים בסביבה החיצונית.
מעבר הוא התהליך הפנימי שכל אדם עובר כדי להפנים ולהשלים עם המצב החדש שהשינוי יוצר. מנהלים המיישמים מנהיגות אמפתית מבינים שלעולם אין שינוי שהוא טכני בלבד.
הדוגמא הכי פשוטה ומוכרת היא שינוי מקומות ישיבה במשרד: לכאורה תהליך פשוט, ובפועל פעמים רבות הוא מקור לקונפליקטים ותגובות עם עוצמה רגשית רבה.
שינוי מצליח כשמנהלים מחזיקים בו זמנית גם את התוצאות הרצויות וגם את תהליך המעבר שהאנשים חווים.
ברידג'ס מתאר שלושה שלבים בתהליך המעבר: סיום, אזור נייטרלי והתחלה חדשה, שכל אחד עובר ביניהם בקצב שונה על ציר הזמן:
השלב הראשון – מתחילים בסיום
באופן פרדוקסלי, נקודת ההתחלה של כל תהליך מעבר אינה תמונת העתיד והתוצאה הרצויה, אלא דווקא הפרידה שאנשים צריכים להשלים כדי להשאיר את המצב הישן מאחוריהם.
בשלב הזה אנשים מזהים מה הם מאבדים, ולומדים כיצד לנהל את הפרידה: מה נגמר ויישאר מאחור, ומה ימשיכו לקחת איתם, בין אם מדובר בתהליכי עבודה, במערכות יחסים או אפילו במיקום פיזי מוכר.
סיום ופרידה מזכירים לנו שאנחנו בני חלוף, ולכן יכולים לכלול עוצמה רגשית רבה, אפילו כשמדובר בשינוי רצוי. מנהלים שמובילים שינוי תוך מיקוד רק בהתחלה החדשה, מבלי לתת מקום לסיום, עלולים לגרום לצוות להרגיש שהאובדן שלו לא נראה ולא נחשב.
השלב השני- כשהתמונה מטושטשת
השלב השני נקרא האזור הניטרלי, הזמן שבין הישן לחדש, שבו הישן כבר נגמר אבל החדש עדיין לא מתפקד במלואו.
אזור הביניים הזה מתואר ע"י ברידג'ס כשלב הליבה של תהליך המעבר: כאן מתרחשות ההתאמות האישיות, נבנים תהליכים חדשים וכל אחד לומד ומפנים את השינוי בקצב שלו.
השלב הזה הוא הרגיש ביותר בניהול השינוי:
אנשים החווים חוסר ודאות וחוסר יציבות מגיבים בתסכול, בלבול ואדישות.
כלפי חוץ לרוב נראה את רמת התפקוד יורדת, וזה עלול להלחיץ את הארגון,
אבל מתחת לפני השטח מתרחשים תהליכי הבשלה והתפתחות. זהו מרחב שבו רעיונות חדשניים ואפשרויות יצירתיות יכולים לצמוח ולפרוח.
הטעות הנפוצה ביותר של מנהלים בשלב הזה היא הניסיון לקצר אותו בכוח, בגלל הקושי עם העמימות והלחץ מהירידה בפרודוקטיביות.
השלב השלישי – מתחילים מחדש
השלב השלישי הוא ההתחלה החדשה. זה השלב שבו אנשים מפנימים את השינוי, מאמצים את נקודות המבט, הערכים והגישות הדרושות במציאות החדשה.
האנרגיה שהיתה מופנית פנימה בשלב הקודם משתחררת, ורמת התפקוד והפרודוקטיביות עולה.
מעברים שמנוהלים היטב מאפשרים לאנשים לאמץ את השינוי מתוך הבנת התפקיד שלהם בתמונה השלמה, והדרך שבה יוכלו לתרום בצורה הכי אפקטיבית.
מנהלים שרוצים תוצאות מהירות מדלגים לשלב השלישי, ומצפים שהאנרגיה והמחויבות יגיעו מייד. לעיתים קרובות, ההתנגדות שהם נתקלים בה היא בעצם סימן לכך שהצוות עדיין נמצא בשלב הראשון או השני, ועדיין לא קיבל מקום או זמן להשלים אותם.
ניהול המעבר: שלוש שאלות לפני שמתחילים
ברידג'ס ממליץ למנהלים להתחיל בשלוש שאלות לפני שמתקשרים את השינוי:
- מהו השינוי?
ככל שתצליחו להסביר באופן ברור ותמציתי למה עושים שינוי, כך תוכלו לתקשר אותו לאנשים בארגון, ולגייס אותם להבנת מהות השינוי ומטרותיו. - מה בארגון יהיה אחרת בעקבות השינוי?
הבנת התמונה הגדולה של השינוי היא חשובה, אבל לא פחות חשוב לרדת לפרטים: איך זה ייראה? מה יהיו המשמעויות וההשלכות עבור בעלי התפקידים השונים? מה נפסיק לעשות כמו שעשינו עד היום ומה נתחיל לעשות אחרת? - מי עומד לאבד מה?
זהו מיפוי קריטי, שמנהלים רבים נמנעים ממנו. ככל שתכירו את האנשים שלכם טוב יותר, תבינו את נקודת המבט והפרשנות האישית של כל אחד מהם לשינוי הצפוי, ותוכלו להוביל אותם דרך תהליך המעבר.
מפתחים את התמונה ביחד
בחרתם להוביל שינוי לטובת שיפור, אבל ההתפתחות הארגונית נראית כמו בגרף התפקוד: זה יהיה יותר גרוע לפני שיהיה יותר טוב, או כמו ששלום חנוך שר: "תמיד הכי חשוך לפני עלות השחר"
כמו שהיו מפתחים פעם תמונות בחדר חושך – לקח זמן עד שהתמונה התבהרה והתגלתה במלואה. כך גם האנשים, הצוותים ומערכות היחסים עליהן בנוי הארגון.
בתהליך המעבר נדרשת הגברה של התקשורת והעמקת הקשר האישי בין אנשים, לפני שאפשר לצפות מהם לתפקוד ולשיתוף פעולה כאילו לא השתנה דבר.
גזור ושמור: להוביל צוות דרך מעבר
- להבחין בין השינוי החיצוני לתהליך המעבר הפנימי, ולזכור שלכל אחד יש קצב משלו
- לתת מקום ולגיטימציה לשלב הסיום, כולל האבל שמלווה אותו, לפני שדורשים מהצוות להתקדם.
- לא לברוח מהאזור הניטרלי. העמימות אינה תקלה, אלא קרקע ההתפתחות לקראת השלב הבא.
- לבנות התחלה חדשה מתוך שותפות ותקשורת, לא להכריז עליה ולצפות שהיא תתממש מעצמה.
- להגביר את התקשורת עם הצוות בתהליך המעבר, ולא להסתפק במפגשים הרגילים.
- להתכונן לירידה בפרודוקטיביות, ולהוביל מתוך דוגמא אישית.
