הרשמה לקבלת מאמרים בניהול

פוסטים אחרונים בטד

מחליטים לתת אמון

 

מהו המחיר שאנחנו משלמים על חוסר אמון באנשים ובארגונים? איך אפשר לנהל את רמת האמון ולשקם אותו במקרה שנפגע? בוחרים להשפיע: על עשרת המימדים המקדמים אותנו לקראת ההחלטה לתת אמון

 מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני

הכותבת היא פסיכולוגית ארגונית ומאמנת, מוסמכת מטעם מכון רובינס-מדנס בהתערבות אסטרטגית. www.osnathazan.com

אחד הנכסים הכי יקרים לנו כאנשים וכארגונים, הוא האמון שאנחנו מקבלים מהסביבה. כשנפגע האמון, מערכות יחסים מתדרדרות במהירות, ארגונים משלמים מחיר יקר ותהליכים הופכים להיות מסורבלים ואיטיים. בספרו The Speed of Trust מתאר סטיבן קובי את המחירים הכלכליים שכולנו משלמים מאז נפילת התאומים ב-11 בספטמבר 2001: מרגע שנפגע האמון בבטיחות התעופה, גדלו עלויות האבטחה והזמן שנדרש מכל נוסע לבלות בבדיקות בטחוניות. לעומת זאת, כשרמת האמון גבוהה, העלויות קטנות והמהירות גבוהה: קובי מתאר כיצד וורן באפט רוכש חברות תוך שהוא מדלג על התהליך הארוך והיקר של בדיקת נאותות (due-diligence), לאחר שנתן אמון מלא בנתונים שהציג בעלי החברה.

אלא שרוב המנהלים אינם סומכים בעיניים עצומות על נתונים שמציגים אחרים, אפילו כשמדובר באנשים באותו ארגון. סקרים שנערכו בארה”ב בעשור האחרון מראים כי בין 60-70% מהמנהלים אינם סומכים על מנהלים שלהם. הנתונים בקרב עובדים מדאיגים עוד יותר: רק 9% מהעובדים סומכים על כך שהמנהלים שלהם רוצים בטובתם, ורק 10% מהעובדים מרגישים שמקשיבים להם ואכפת מהם במקומות העבודה שלהם.

“ככה זה בעולם, אין אמון בבני אדם” כתב חיים חפר עוד בשנות ה-50 של המאה הקודמת. האם זו גזירת גורל שעלינו פשוט להשלים איתה ולשלם את המחיר? סטיבן קובי שובר מספר מיתוסים שמפריעים לנו לנקוט עמדה מנהיגותית ולקדם את רמת האמון האישית והארגונית:

המיתוס המציאות
אמון הוא משהו “רך”- לא ניתן לכמת או למדוד אותו, לכן לא ניתן לנהל אותו.  לאמון יש השלכות ברורות במדדים “קשים” של זמן ושל כסף.
אמון הוא עניין של אישיות אמון מבוסס על נטיות וגם על מיומנויות שניתן ללמוד ולשפר
“או שיש לך את זה, או שאין לך את זה” אפשר ללמוד לפתח אמון וניתן גם לשקם אמון שנפגע
(אם כי זה דורש מאמץ)
לתת אמון זה מאוד מסוכן מסוכן הרבה יותר לא לתת אמון
אמון נבנה עם כל אדם באופן אישי, ללא קשר בין רמות האמון עם אנשים שונים. בניית אמון עם אדם אחד משפיעה על בניית האמון עם אחרים.

ארגונים שבהם רמת האמון נמוכה סובלים מרמות גבוהות של לחץ (stress) ומסרבול הפוגע בפרודוקטיביות.
גל, מנהל יחידת רווח בארגון גדול, התלונן כי עמרי, המנהל שלו אינו נותן בו אמון. עמרי הירבה להתקשר אליו במהלך היום ולבקש דיווחים על כל פעילות. הבקשות התכופות לתהליכי בקרה העסיקו את גל במשך היום, והלחץ קיבל ביטוי בחוסר סבלנות כלפי הכפיפים שלו, כשאלה לא ספקו את התשובות בזמן. בקרה מוגברת הקשתה על גל לנהל את סדרי העדיפויות באופן עצמאי, הוא מצא את עצמו ואת היחידה שלו “מזגזגים” בין נושאים ומבזבזים זמן יקר. התוצאות נפגעו, ולאורך זמן התפתחה תרבות של ציניות: “במילא אי אפשר לעבוד כאן, בסופו של דבר רק עמרי יחליט”; המוטיבציה ליזום ולהשקיע ירדה, ועובדים איכותיים עזבו בחיפוש אחר תרבות ארגונית של אמון, המאופיינת באוירה תומכת, פרודוקטיבית ועצמאית יותר.

כדי להבין איך לנהל ולשפר את רמת האמון, אנחנו נדרשים לשאלה מקדימה: איך אנחנו מחליטים לתת אמון במישהו? פרופסור רוברט הארלי טוען במאמרו The Decision to Trust כי קיימים עשרה מימדים שאנחנו בוחנים כדי לקבל את ההחלטה החשובה הזו:
עד כמה לתת אמון?

שלושה גורמים תלויים באדם הנותן אמון:

  1. עד כמה אני אוהב סיכון? אנשים הנוטים לקחת סיכון בקלות נוטים לתת אמון בקלות, לעומת שונאי סיכון שנוטים לשאול את עצמם בכל הזדמנות: מה עלול להשתבש?
  2. עד כמה אני מסתגל בקלות? אנשים המסתגלים בקלות לשינויים נוטים להיות בטוחים יותר בעצמם ובעולם, ולתת אמון בקלות, לעומת אנשים המתקשים להסתגל, ובודקים כל אחד “בציציות”.
  3. כמה כוח יש לי ביחס לאחר המבקש את האמון? ככל שאני תופסת את עצמי כבעלת עוצמה בסיטואציה, כך יהיה לי קל יותר לתת אמון

שבעה גורמים נוספים תלויים בסיטואציה, ומתייחסים לאדם המבקש אמון:

  1. עד כמה מרגישים הצדדים בטוחים? בבואנו לשקול האם לתת אמון, אנחנו שואלים את עצמנו מהי רמת הסיכון? מהו התסריט הגרוע ביותר? ככל שלמצב יכולות להיות השלכות חמורות יותר, כך קשה יותר לתת אמון.
  2. כמה נקודות דמיון יש בין שני הצדדים? אנחנו נוטים לתת אמון במי שדומה לנו. הסתכלו מסביבכם: עד כמה החברים שאתם סומכים עליהם מגיעים מרקע דומה לשלכם? נראים כמוכם? חושבים כמוכם?
  3. עד כמה האינטרסים שלנו משותפים? בחינת האינטרסים הגלויים והסמויים היא גורם חשוב בהחלטה עד כמה לתת אמון.
  4. עד כמה האדם המבקש אמון מראה דאגה כנה לצרכי? מעבר לאינטרסים שיכולים להיות מנוגדים, האם האדם המבקש אמון רואה את הצרכים שלי? מתחשב בהם?
  5. עד כמה לאדם המבקש יש יכולות ומסוגלות להצליח בתחום? אני יכולה לסמוך על בן הזוג שלי בעיניים עצומות, הוא דואג לצרכי ויש לנו אינטרסים משותפים, אבל יש נושאים שבהם לא אסמוך עליו, למשל אין סיכוי שאבקש ממנו לבצע ניתוח, פשוט כי זה לא תחום ההתמחות שלו.
  6. עד כמה הראה האדם אינטגריטי והתנהג בהתאם לציפיות? בחינת ההיסטוריה המשותפת עם האדם המבקש אמון היא חלק חשוב בהחלטה, והיא מושפעת מהזכרון. הזכרון האנושי איננו רישום אובייקטיבי של אירועים, והוא מושפע בעוצמה מחוויות רגשיות. קל יותר לזכור אירועים שבהם האחר לא עמד בציפיות שלנו, מאשר לזכור את אירועי השגרה שבהם “הכל בסדר”. עיוות נוסף של הזיכרון קשור לטעות הייחוס הבסיסית: כיון שאנחנו מכירים היטב את המחשבות והכוונות שלנו, אבל לא את הכוונות של האחרים, קל לנו יותר להאשים אחרים בחוסר אינטגריטי או בתכונות אופי בעייתיות, כשההתנהגות שלהם אינה עומדת בציפיות שלנו.
  7. עד כמה קיימת תקשורת טובה בין שני הצדדים? תקשורת כנה המאפשרת דיון פתוח גם באינטרסים מנוגדים ובמצבים מורכבים, מגבירה את רמת האמון.

 

גורמים התלויים באדם הנותן אמון

נמוך ——————————————————————————————גבוה
1. עד כמה אני אוהב סיכון?
2. עד כמה אני מסתגל בקלות?
3. כמה כוח יש לי ביחס לאחר המבקש את האמון?

גורמים התלויים בסיטואציה ובאדם המבקש אמון

נמוך ——————————————————————————————גבוה

  1. עד כמה מרגישים הצדדים בטוחים?
  2. כמה נקודות דמיון יש בין שני הצדדים?
  3. עד כמה האינטרסים שלנו משותפים?
  4. עד כמה האחר מראה דאגה כנה לצרכי?
  5. עד כמה יש לו יכולות ומסוגלות להצליח בתחום?
  6. עד כמה הראה האדם אינטגריטי ועמד בציפיות?
  7. עד כמה התקשורת בין הצדדים טובה?

אי -אמון————————————————————————————–אמון

 

 

במקום להמשיך להתלונן על דפוסים של מיקרו-מנג’מנט, בחר גל להסתכל מחדש על המצב, ולהתמקד בשיפור רמת האמון.

מניתוח הגורמים התלויים בסיטואציה ובעצמו, הבין גל כי עמרי רואה סיכון גדול להצלחתה של היחידה לאור שינויים שחלו בשוק; הוא אינו בטוח שגל מסוגל לעשות את השינוי הנדרש, והתקשורת ביניהם התדרדרה לחילופי האשמות הדדיות.

גל התחיל לפעול בצורה פרואקטיבית כדי להגביר את הבטחון של עמרי במסוגלות שלו: במקום לחכות לבקשות הדיווחים, הוא העביר בדחיפה את התכניות שלו, פירט דוגמאות לגבי פעולות שנקט, והראה נתונים על מגמות השיפור. במטרה לשפר את התקשורת, גל הזמין את עמרי למפגשים משותפים עם מנהלי מחלקות ביחידה, והקפיד גם ליצור מצבים בלתי פורמליים, כמו יציאה לארוחת צהריים, שבעבר היה נמנע ממנה. במפגשים עם עמרי, הוא הדגיש את האינטרסים המשותפים, הסביר את המניעים העומדים מאחורי ההחלטות שקיבל, והקפיד לשאול ולבדוק עם עמרי מהן התפיסות שלו לגבי אותם נושאים. גל בדק עם עצמו: מהן החוזקות הברורות שלו בתפקיד? וכיצד הוא יכול להביא אותן לידי ביטוי? התמקדות בחוזקות והאצלת סמכויות לאחרים הגבירו את תחושת הלכידות וההתגייסות של העובדים להצלחת היחידה. במקום התקשורת הצינית, התגבשו נורמות של המנעות מהבטחות יתר, יחד עם התנצלות כנה ולקיחת אחריות במצבים שבהם לא עומדים בהבטחות.

“הדבר החשוב באמת סמוי מן העין” אמר הנסיך הקטן, אבל השלכותיו ניכרות לאורך זמן. אובדן האמון בין אנשים בארגון מוסיף מס גבוה שהחברה נאלצת לשלם: מתופעות של פגיעה במחויבות וביוזמה של העובדים, בזבוז זמן יקר, יצירת נהלים מסורבלים וישיבות שאינן פרודוקטיביות, ועד תופעות של רמאות וגניבה מהארגון. בניית יחסי אמון ושיקום אמון שנפגע הם השקעה בנכס החשוב ביותר עבורנו כאנשים וכארגונים. אמון נבנה בהדרגה, מתוך מודעות לבחירות היום-יומיות ולפרטים הקטנים שעושים את ההבדל.

 

מקורות:

Covey, Stephen., The Speed of Trust. Free press, New York 2006

Hurley, Robert., The Decision to Trust. Harvard  Business Review, September 2006, p 55-62

חפר, חיים “אין כמו יפו בלילות” 1950

סנט-אכזופרי, אנטואן. הנסיך הקטן, עמ’  72

 

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן