הרשמה לקבלת מאמרים בניהול

פוסטים אחרונים בטד

עושים את זה יחד

אחד האתגרים בניהול מנהלים הוא ליצור צוות שעובד יחד. איך עוזרים למנהלים להרחיב את נקודת המבט מעבר למחלקה שלהם? איך מתמודדים עם התנגחויות ומלחמות אגו המתרחשות מתחת לכותרת של שיתוף פעולה בין מנהלים? האם יש סיכוי לעבודת צוות בהנהלה? אז איך עושים את זה יחד?

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – פיתוח ארגוני ואימון אישי

 

את הילה, מנהלת אגף הממונה על חמישה מנהלי מחלקות, פגשתי כשהיא במצב רוח קרבי במיוחד. היא יצאה מישיבת הנהלת האגף מתוסכלת: “יש להם כל כך הרבה לתרום אחד לשני, והם עסוקים במלחמות אגו. כל אחד מגן על הטריטוריה שלו, כל אחד נקבר בבעיות שלו ולא מצליח להרים את הראש. אפילו כשאני מראה להם כמה הם יכולים להיעזר זה בזה, כל מה שהם מצליחים לשמוע זה מה האחר קיבל ואני לא. למה הם כל כך עסוקים בעצמם?!”. למרות שמנהלי המחלקות מתפקדים מצוין, נראה להילה שכל ישיבת צוות היא הזדמנות להתנגחות, או גרוע מזה – לשתיקות ולתקשורת בלתי ישירה “מתחת לשולחן”. האם מאבקים ותככים תמיד יהיו חלק מהמציאות של צוות ניהולי? עבודת צוות בתוך צוות מנהלים – האם יש חיה כזו?

קיימים צוותים ברמות שונות: הארגון כולו הוא צוות, המורכב מתת-מערכות, וכל אחת מהן היא צוות בפני עצמו, המורכב מאנשים, ומיחסים בין האנשים. צוות מוגדר כקבוצה של אנשים בעלי מטרה משותפת, אשר יש ביניהם תלות הדדית להשגת המטרה, ומתקיימים ביניהם יחסים פורמליים ובלתי פורמליים. לאיזה סוג של עבודת צוות אנחנו מצפים מצוות מנהלים?

זה תלוי בתלות ההדדית

צוותים נבדלים זה מזה ברמת התלות ההדדית: אנחנו יכולים להיות צוות ברמת תלות גבוהה, כמו קבוצת כדורסל שמוכרחה לעבוד יחד לאורך כל הדרך כדי לנצח במשחק. ההבנה שאנחנו זקוקים לכולם כדי לנצח מקבלת ביטוי בהערכה של כל אחד מחברי הצוות: גם אם הם עושים תפקידים שונים, אנחנו זקוקים לכל אחד מהם כדי לנצח. בליגת ה- NBAלמשל, מתגמלים לא רק את הקלע המצטיין במשחק, אלא גם את מי שעזר לאחרים לקלוע, האחראי על הכי הרבה אסיסטים.

יש צוותים שמתכנסים לעבודה צמודה ומשותפת ממש כמו במשחק כדורסל: צוות חדר ניתוח, צוות שמקים יחד מערכת, או להקה בהופעה משותפת, שבה כולם יחד יוצרים את ההרמוניה. לעומתם, יש צוותים שבהם התלות הדדית להשגת המטרה היא נמוכה, ורוב הזמן הם פועלים בנפרד – כמו נבחרת אתלטיקה או טניס, שבה כל אחד עולה לבד על המגרש לבצע את החלק שלו באופן הטוב ביותר, אבל רק ביחד הם יכולים לייצג את המועדון או להביא את המדינה לאולימפיאדה. צוותים כאלה מתאמנים יחד, מאתגרים אחד את השני וממלאים תפקיד משמעותי מאוד מאחורי הקלעים, גם אם רק אחד מהם יעמוד על הדוכן ויקבל את המדליה. צוותים פרופסיונליים הם דוגמה טובה לצוות בתלות הדדית נמוכה, שכן רואה חשבון, עורך דין או פסיכולוג יעמדו בסופו של דבר לבדם מול הלקוח, אך מאחורי הקלעים במשרד הם יקיימו דיונים והתייעצויות, יתווכחו, ילמדו ויעזרו אחד לשני להיראות הכי טובים מול אורות הזרקורים.

 

“ומהי רמת התלות בצוות שלך?” שאלתי את הילה, “איפשהו באמצע,”
היא ענתה לי, מהורהרת. “אם אנחנו בדימויים מעולם הספורט, הייתי משווה את צוות המנהלים שלי לנבחרת במירוץ שליחים. הרי רוב הזמן הם עסוקים בביצועים של המחלקה שלהם, שם עיקר ההשפעה שלהם, ועל זה הם נמדדים. רק בנקודות מסוימות בתהליך הם נדרשים ‘להעביר את המקל’ – בכל זאת, תהליכים מורכבים יותר דורשים שיתוף פעולה בין המחלקות המקבילות. בעצם, כשאני חושבת על זה, למרות שאנחנו לא מעודדים תחרות בין המחלקות, כל אחד מהם מנסה לגבש את המחלקה שלו ולהדגיש עד כמה היא מיוחדת, אז ברור שהם לא יתנדבו לעזור זה לזה.”

 

צירי שיתוף וצירי תחרות

בכל צוות, גם בנבחרת עילית שחרתה על דגלה את הערבות ההדדית, קיימים בו-זמנית כוחות מחברים וכוחות מפרקים, צירים של שיתוף וצירים של תחרות. הצוות הוא מקום שיוצר ביטחון עבור כל אחד מחבריו, עונה על הצורך של כל אחד מהם להיות שייך למשהו גדול ומשמעותי, ונותן מקום להזדהות. במקביל לכוחות המקדמים את השיתוף, קיים בכל אחד הצורך באינדיבידואליות, הצורך לעשות את הדברים בדרך שלו ולהשפיע על קבלת ההחלטות. הצוות פועל בתוך מציאות של שיווי משקל דינמי בין הכוחות הסותרים, כשבכל פעם מוצאים איזון אחר בין שיתוף פעולה לבין תחרות.

בצוות של מנהלים התמונה מורכבת אף יותר. תחושת השייכות לצוות שאותו אני מנהל מקבלת בולטות גדולה יותר לעומת השייכות לצוות העמיתים. כשהמיקוד הוא בניהול צוות העובדים שלי, העמיתים עלולים להיראות כהפרעה. כך מצטמצמת היכולת של המנהל להיות בעמדה של מערכת יחסים מקדמת, ונוצר דיבור של “משחק סכום אפס”: “אם הוא נפגש כל יומיים עם המנהלת, לא נשאר לה זמן בשבילי”; “אם הוא קיבל תוספת תקציב, זה בטח יהיה על חשבון המחלקה שלי”; “אם קידמו את העובד שלו, לא יקדמו את שלי”, וכן הלאה. בתוך מסגרת התייחסות כזו, קל מאוד להגיע למצב של שמירת הקלפים קרוב לחזה וצמצום הקשר והתקשורת בצוות העמיתים. אבל- האם זו הדרך היחידה להסתכל על הדברים?

 

לראות את כל התמונה

התפקיד של מנהל צוות מנהלים הוא לשים את הדגש במקום שהוא חסר. לעזור לכל אחד מהמנהלים להתבונן בתמונה המערכתית השלמה, לשבת לרגע בכיסא של הילה, ולבדוק עד כמה הם מתקדמים להשגת המטרה המשותפת. האם באמת תמיד מדובר ב”משחק סכום אפס”? האם חלוקה שיוויונית של התקציב בין המחלקות אכן תוביל אותם למקום שבו הם רוצים להיות כאגף? כארגון שלם? או שדווקא הגמישות יכולה לקדם אותם מהר יותר? גמישות מחייבת אמון הדדי – הביטחון שהאינטרס ארוך הטווח שלי נמצא אצל כל אחד מחברי הצוות האחרים. רק מתוך ביטחון כזה אני אסכים לוותר בטווח הקצר, ואוכל להתמקד במטרה המשותפת לאורך זמן. הבסיס השני ליצירת צוות מנהלים הוא כבוד – ההסכמה להקשיב ולקבל את קיומן של זוויות ראייה שונות אצל כל אחד מחברי הצוות.

פרופ’ יצחק אדיג’ס מדגים את ההבחנה בין אמון לכבוד הדדי בעזרת תמונה מישיבת מנהלים:

בצוות שבו יש כבוד, המנהלים מסתכלים זה לזה בעיניים בזמן קבלת החלטות, כיוון שכל דעה חשובה ונחשבת. מרגע שהתקבלה ההחלטה, הם יכולים להפנות זה אל זה את הגב, מתוך אמון גמור שכל אחד יעשה בדיוק את מה שהחליטו יחד. לעומת זאת, בצוות שנעדר בו הכבוד, לא מיישירים מבט אל מי שלא מחשיבים את דעתו בקבלת החלטה. במקום שבו נפגע האמון, כשפונים ליישום ההחלטות – כל אחד מסתכל ובודק מה עושים האחרים, האם הם פועלים כפי שסיכמנו, או שמישהו עלול לתקוע לי סכין בגב…

מנגנונים מקדמים

מתוך הבנה שתמיד תתקיים תחרות בין המנהלים, כיוון שהיא עונה על צורך, התפקיד של מנהל צוות מנהלים הוא למצוא את המקומות הנכונים להתחרות עליהם באופן שמקדם את השגת המטרה המשותפת, בבחינת “קנאת סופרים תרבה חוכמה”.

הילה מצאה דרך לאתגר את המנהלים בכך שציינה את המנהלים המצטיינים דווקא בשיתוף פעולה, כגון: מתן גיבוי למחלקות האחרות, תיעוד מהלכים קריטיים והדרכת המנהלים האחרים בהטמעת מודלים חדשניים בתחום המקצועי.

במטרה להגביר את הכבוד והאמון ההדדי, הילה בחרה לפתוח כל ישיבת צוות בהעמקת ההיכרות בעזרת עדכון המתייחס גם לתחומים אישיים וניהוליים, ולא רק לתחומים הטכניים. בהדגשת התועלות בשיתוף הפעולה בין המנהלים הפכה הילה את הנושא לאחריות הצוות כולו. המנהלים הובילו חלקים מהישיבות המשותפות, שבהן הגדירו נושאים טעוני שיפור ופעלו במשותף כדי לקדם פתרונות יצירתיים. ההתנסות בקידום פתרונות משותפים הגבירה את האמון בצוות ויצרה אופטימיות באגף. בישיבת צוות המנהלים אפשר היה להרגיש את השינוי באווירה גם במילים, וגם במוזיקה של הדברים: תקשורת ישירה איפשרה להם להעלות ביקורת מתוך אמונה בשיפור, ולא במטרה להקטין את המנהל האחר.

 

 

  • לנהל צוות מנהלים – “גזור ושמור”
  1. להדגיש את המטרה המשותפת בצוות המנהלים.
  2. לתעל את אנרגיות התחרות למקומות שמקדמים את השגת המטרה.
  3. לשנות את השפה – העמקת ההיכרות והאינטראקציה בין המנהלים.
  4. לאתגר תפיסות של “משחק סכום אפס” בעזרת פתרון בעיות משותף.

 

מקורות:

Adizes I. Mastering Change, Adizes Institute Publications, 1992

רוזנוסר, נ., עורכת ראשית הנחיית קבוצות – מקראה, הוצאת מרכז ציפורי, 1997

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן