הרשמה לקבלת מאמרים בניהול

פוסטים אחרונים בטד

דרוש: מנהיג

רבים חשים יראה אל מול מנהיגי עולם דגולים, אך למעשה מנהיג אינו חייב להיות בקנה מידה גלובלי. המיתוסים על מנהיגות אינם בהכרח מתיישבים עם המציאות, ובהחלט אפשר להתקדם עם השנים לתפקיד ניהולי, ולהיות מנהל שהוא מנהיג. על פיתוח וטיפוח המנהיגות בארגון

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – פיתוח ארגוני ואימון אישי

 

“כל חייל נושא בתרמילו את שרביט המפקד” מרבים לצטט את נפוליאון. אך האם כל המנהלים יכולים להיות מנהיגים? רבים מהמנהלים צמחו מתוך העשייה המקצועית, ולעתים הם מתקשים לשנות את המיקוד: להפוך מאיש המקצוע המומחה או מהעובד האחראי והמחויב ביותר – למנהל שמנהיג אחרים. האם מי שלא נולד מנהיג, יכול להפוך לכזה? האם שווה לארגונים להשקיע בטיפוח מנהיגות? האם תוכניות לפיתוח מנהיגות ותהליכי ייעוץ ופיתוח אישי למנהלים אכן יעילות?

 

מהי מנהיגות?

בדומה ליופי, גם את תכונת המנהיגות אנחנו מזהים בקלות, אך מתקשים להגדירה. הגדרות שונות מסכימות שמנהיגות היא היכולת להוביל אנשים אל עבר מטרה, תוך השפעה על הרצון שלהם, וללא שימוש בכוח.

אם אבקש מכם לציין שמות של שלושה מנהיגים, מיהם השמות הראשונים שיעלו במחשבתכם? רוב האנשים מציינים שמות של מנהיגים פוליטיים וראשי מדינות מפורסמים, כגון בן גוריון, צ’רצ’יל או נלסון מנדלה. דוגמאות אלה אמנם מעוררות השראה, אך כשמדברים על פיתוח מנהיגות בקרב מנהלים, התייחסות למנהיגים בסדר גודל עולמי עלולה לאיים ואף לשתק אותנו מביטוי המנהיגות האישית. מנהיגים פוליטיים “רחוקים” נתפסים כמייצגים מנהיגות שמתבטאת בחזון בקנה מידה גלובלי, מצטיינים ברטוריקה ומשפיעים על המונים. לעומתם, אם נחשוב על אנשים שהשפיעו על חיינו באופן אישי וגייסו אותנו למטרה ללא שימוש בכוח, לרובנו יש דוגמאות כמו קרוב משפחה, מורה, מנטור או מנהל, שעבורנו היה מנהיג. האם כל אחד יכול להיות מנהיג?

בספרו “Learning to Lead” מתאר וורן בניס כמה תפיסות על מנהיגות שהפכו למיתוסים מאיימים, בבחינת תפיסות המגבילות אותנו מלבטא את המנהיגות שלנו:

 

“מנהיגות היא יכולת נדירה, ומתבטאת רק בראש המדינה או הארגון”

זוהי תפיסה שמבוססת על הלמידה שלנו לאורך השנים לקבל סמכות ומסגרת. מכירים את התמונות של פיל הקרקס הקשור ברגלו ליתד קטנה באדמה? כשהיה פילון קטן, ודאי ניסה פעמים רבות להשתחרר ללא הצלחה – ואז גם כשגדל הוא עדיין מאמין שאינו מסוגל. תפיסות לגבי מה שאינו אפשרי עבורנו, הצורך בביטחון והחשש מנטילת סיכון – הם פעמים רבות הגורמים המגבילים אותנו במיצוי ההשפעה הפוטנציאלית שלנו.

 

“מנהיגות היא תכונה מולדת”

ביוגרפיות של מנהיגים ש”נועדו לגדולות” מרגע לידתם מחזקות את הפרדיגמה הזו ומשאירות אותנו בהסתכלות על מנהיגות כ”הכל או לא כלום”: או שנועדתי להיות מפורסם, או שעדיף שלא אוביל כלל. ביטוי המנהיגות בפועל הוא פונקציה של יכולות ושל מוטיבציה. המיתוס של מנהיגות כתכונה מולדת פוגע במוטיבציה שלנו לתהליך מתמשך של בניית מנהיגות אישית, תהליך שכולל בחירה לקחת אחריות על ההתנהגות בפועל, יום אחר יום.

 

“מנהיגות מחייבת כריזמה”

כריזמה, שמקורה במילה היוונית מתת-אל, מתוארת כסוג של קסם הגורם למנהיגים להשפיע על האחרים, וגם היא חלק מתפיסת “הכל או לא כלום”: או שיש לך את זה, או שפשוט אין לך את זה. מנהיגים פועלים בסגנון שונה זה מזה, כשהתכונות והנטיות הטבעיות משפיעות על הדרך שבה הם מבטאים את המנהיגות. אפילו אצל מנהיגים פוליטיים קיומה של כריזמה אינו מוחלט – מיכה פופר מתאר מנהיגים ש”היה להם את זה” רק בזמן מסוים: משה דיין נתפס מאוד כריזמטי בשנות ה-70 ונשכח לאחר מלחמת יום כיפור; ווינסטון צ’רצ’יל, שהנהיג את העולם החופשי במלחמת העולם השנייה, נחשב כמי שסיים את הקריירה הפוליטית לפני המלחמה, וגם לאחריה נוצח בבחירות על ידי קלמנט אטלי, שתואר כאיש אפור ונטול כריזמה.

 

“המנהיג שולט, דוחף ועושה מניפולציות על אחרים”

זהו מיתוס הרסני במיוחד, המחבר מנהיגות עם שליטה. בעולם הידע, מנהלים המשתמשים רק בסמכות שניתנה להם על ידי הארגון ייתקלו בקושי גדול להניע את העובדים. ככל שהמשימות מורכבות יותר, העובדים נדרשים להפעיל כישורים כגון חשיבה יצירתית, יוזמה, תקשורת בין-אישית או סקרנות חוקרת ברמה יומיומית. תפקידו של המנהיג הוא להעצים את האחרים וליצור אווירה של אמון, בניגוד לתפיסת העוצמה והשליטה של המנהיג המורם מעם.

 

אז איך לומדים להיות מנהיג?

בניס מתאר בספרו את החתירה למנהיגות כחתירה לחיות את החיים במלואם. המנהיג אינו מחפש הזדמנויות להוכיח את עצמו ולהשפיע על אחרים, אלא לבטא את עצמו ולאפשר זאת גם לאחרים: “תפקידו של המנהיג הוא למצוא את האוצר החבוי בכל אחד מהאנשים, ולהביא אותו לידי ביטוי”.

השלב הראשון הוא למצוא את האוצר החבוי בתוך עצמנו. למידה בגיל מבוגר מצליחה כשהאדם לוקח אחריות ובוחר להיות אותנטי, להישמע לשאיפות הפנימיות שלו במקום לחיות רק בהתאם לציפיות הסביבה. תהליך כזה מחייב את האדם לשאול את עצמו שאלות מהותיות: למה אני עושה את מה שאני עושה? מהם הערכים המרכזיים שלאורם אני רוצה לחיות? כיצד הם באים לידי ביטוי בסגנון ההובלה שלי את האחרים? הלימוד אינו תיאורטי, אלא הוא מסע אישי הכולל התבוננות עצמית מעמיקה, לעתים בתהליך אישי ולעתים בתהליך קבוצתי, כשהקבוצה משמשת כ”חדר מראות” שבו משתקף התהליך האישי.

כדי להתחיל בתהליך צריך לשנות את הפרדיגמה שעל פיה עלינו להימנע מכישלון בכל מחיר. החשש מכישלון גורם לנו להתמקד בביטחון במקום במטרה, וכך פוגע בהתקדמות שלנו, ואף עוצר אותנו. זוכרים כמה פעמים נופל תינוק עד שהוא לומד ללכת? אילו היינו מתייחסים לכל נפילה ככישלון, היינו כולנו עדיין זוחלים… כמנהיגים, עלינו להמשיך להתייחס לנפילות פשוט כפי שהן: טעויות בדרך, שהן הזדמנות ללמידה.

אחת הדרכים לשנות את הדימוי העצמי שלנו היא התנסות, למשל באתגרים פיזיים. רחל, מנהלת שרצתה להתמודד עם הקושי שלה לתת אמון בעובדים ולהאציל סמכויות, הבינה שהפחד שלה מכישלון מגביל אותה וגורם לה לנסות לשמור על שליטה בכל מצב ובכל מחיר. רחל לקחה את האתגר, והתנסתה במצבים הדורשים הישענות פיזית המבטאת מתן אמון גמור באחר וויתור על שליטה במצב. זיכרון החוויה הפיזית המשיך לשמש אותה במצבים בארגון, והזכיר לה את המחויבות שלה להיות אדם המבטא את אמונותיו במעשיו: Walk the talk.

 

מהם מאפייני המנהיג?

פגשתי את ערן, מהנדס שקוּדם לתפקיד ניהולי לאחר שהוכיח את רמת המחויבות הגבוהה שלו לארגון, הפגין יוזמה וראייה מערכתית. כמנהל, ערן הרגיש מתוסכל: “אני לא רוצה להיראות כמו בוס גדול, וגם לא להיות גננת – הייתי רוצה שהם פשוט יעשו את העבודה בדיוק כמו שאני הייתי עושה אותה, שפשוט יעבדו מתוך אחריות ומחויבות לחברה ולמוצר, בדיוק כמוני”. האם גם אתם מרגישים לפעמים שהדרישות שלכם אמורות להיות מובנות מאליהן? למה האחרים לא “פשוט” עושים את זה כמוכם? האתגר בפיתוח המנהיגות הוא הגברת המודעות לתהליכים שנראים שקופים, ומיקוד המנהלים בהתנהגויות שעושות את ההבדל.

במחקרם מ-1993 הגדירו ברנארד באס וברוס אבוליו את הטווח המלא של המנהיגות, ואיתרו ארבעה מאפיינים מרכזיים של מנהיגים אפקטיביים, הכוללים התנהגויות ועמדות פנימיות ומבטאים את גישת המנהיגות המעצבת. מנהיגים אלה מעצבים את תפיסות האנשים, הן ברמת הציפיות שלהם מעצמם, והן ברמת תיווך המשמעות של הסביבה עבורם:

התייחסות אישית – המנהיג המעצב מבין את הצרכים הבסיסיים של העובדים, ודואג למלא אחריהם. הוא זמין ונגיש עבור אנשיו, הן בתחומים האישיים והן בתחומים המקצועיים. מתוך אמונה בחשיבותו של תהליך התפתחות מתמיד של עצמו ושל האחרים, הוא מקדיש זמן ואנרגיות ללמד ולחנוך את העובדים.

איתגור אינטלקטואלי – בעולם של שינוי מתמיד, חשיבה יצירתית וחדשנות הן דרישה מתמדת. המנהיג מעודד אלטרנטיבות יצירתיות, קורא תיגר על צורות מחשבה ישנות, מפתח אנשים החושבים באופן עצמאי ומעריך את קיומה של חשיבה ביקורתית, תוך שמירה על אווירה מכבדת.

הנעה על ידי השראה – גנרל שוורצקופף אמר פעם, כי הדבר החשוב ביותר שמנהיגים מוכרחים לעשות הוא לומר את האמת: לראות את המציאות כפי שהיא, ולא גרועה יותר מכפי שהיא. הצעד הבא הוא היכולת לראות את המציאות טובה יותר מכפי שהיא היום: תמונת מצב רצויה, המעוררת תקווה ואמונה ביכולתנו להשיג את המטרות. חלק מהמנהלים נרתעים מהמילה חזון, שאותה הם מקשרים לשינוי בסדר גודל עולמי לפחות; מנהיג אפקטיבי מצייר תמונה רצויה ובעלת משמעות מעבר ליעדים המספריים של היחידה, שאליה יוכלו האנשים להתחבר: איפה אנחנו רוצים להיות? איך תיראה היחידה שלנו? כיצד מתחברת הפעילות שלנו לתמונה הארגונית השלמה? מנהיג העוסק בשאלות אלה משדר אמונה במסוגלות של האנשים להשיג את המטרות, מדריך אותם, דורש השקעת מאמץ ומעודד ברגעים קשים. תפקידו של המנהיג ב”ניהול המשמעות”, כפי שמגדיר זאת וורן בניס, הוא יצירת החיבור בין אירועי היומיום לבין תמונת המצב הרצויה, בין מטרות הצוות לבין המטרות האישיות של האנשים, המחפשים את המשמעות ומעצבים את דמותם בעיני עצמם.

דוגמה אישית – מודעות עצמית היא המפתח לתהליך שבו בונה המנהיג את עצמו כמודל לחיקוי ולהזדהות, כמאמרו של בניס:

“what you are speaks so loudly, I can’t hear what you say”.

כמודל לחיקוי, המנהיג מדגים באופן עקבי התנהגות בהתאם לסטנדרטים הרצויים, מפגין אמון ביכולותיהם של אנשיו, ולוקח אחריות מלאה לפעולות המתבצעות ביחידתו. אדם בעל אינטגריטי, המבטא את אמונותיו בהתנהגותו, מהווה השראה לאחרים לנהוג כמוהו מבלי שידרוש זאת מהם באופן ישיר.

 

כיצד משפיע המנהיג על אנשיו?

במסגרת תהליך פיתוח מנהיגות שכלל קורס קבוצתי בארגון ותהליך ייעוץ אישי, התחיל ערן להתבונן בתפקידו דרך המשקפיים המנהיגותיים: לאחר שהתחבר לשאלת ה”למה” האישית שלו – למה בחר להיות מנהל? מהי המשמעות של מנהיגות בשבילו? – הגביר ערן את המודעות למשמעות השגרות הניהוליות שהוא מקיים. ישיבות הצוות והפגישות האישיות עם העובדים הפכו עבורו להזדמנות להקשיב וללמוד על הצרכים של האנשים, ולהעביר מסרים ברורים על תמונת המצב הרצויה. הדוגמה האישית שתמיד ביטא סייעה לו לתקשר את רמת הציפיות הגבוהה מהצוותים ולדבר על מה שנתפס בעיניו כברור מאליו. הבנת היתרונות היחסיים שלו וסגנון השפעתו על הסביבה עודדו את ערן לבוא מעמדה בטוחה ונינוחה יותר, דבר שהשפיע על רמת הביטחון של עובדיו ועל מיקוד היחידה כולה בכיוון של הארגון. תהליך ההתפתחות האישית ממשיך בזיהוי הרגלים מעכבים ובחירה מודעת בהתנהגויות מקדמות, תוך חזרה למצפן האישי – רשימת הערכים והמטרות.

כמו אדוות המתפשטות במים לאחר זריקת אבן, כך מתרחבת השפעתו של המנהיג על חייהם של האנשים סביבו. בספרם “מחוברים” מתארים המחברים את השפעתנו על המרקם האנושי עד למרחק של שלוש דרגות מאיתנו (חברים של חברים של חברים שלנו), בנושאים כמו רמת האושר, הרגלי תזונה או זוגיות. על אחת כמה וכמה גדולה ההשפעה בתוך ארגון, שהוא יישות אחת: מיצוי הפוטנציאל האישי יוביל למיצוי הפוטנציאל הארגוני. אנשים עושים יותר כשהם נמצאים בסביבה שדורשת מהם ושמאמינה ביכולתם; כשהם מעריכים את המנהל שלהם וזוכים ממנו לעידוד ולהערכה; כשהמטרות והערכים שלהם מקבלים ביטוי במטרות ובערכים של הארגון. פיתוח מנהיגות עוזר למנהלים למצוא את הקול שלהם, את הדרך הייחודית שלהם לבטא את עצמם כפי שהם. ארגונים שרוצים להוביל, נדרשים להוביל את פיתוח המנהלים כמנהיגים: “We must BE the change we wish to see” (מהטמה גנדי).

 

גזור ושמור – פיתוח מנהיגות

לבחור להנהיג: החלטה לקחת אחריות על החיים.

למצוא את האוצר החבוי בתוכי: למה אני עושה את מה שאני עושה.

לבחון את הערכים המרכזיים בחיי ואת ביטוים במציאות היומיומית בארגון.

לפתח עמדות והתנהגויות של מנהיגות מעצבת: התייחסות אישית, איתגור אינטלקטואלי, הנעה על ידי השראה, דוגמה אישית.

הגדרת זמן ומקום לתהליך התפתחות: באופן אישי או כחלק מקבוצה.

 

מקורות:

Bennis, W. & Goldsmith J., Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader, Cambridge, MA: Perseus Books. (1997)

פופר, מ., על סוד הימשכותם של מונהגים למנהיג,ב: מראות של מנהיגות, גיל’ 2, אפריל 2010, עמ’ 43-28

כריסטאקיס, נ.א., ופאולר ג. ה., מחוברים – כיצד פועלים קשרים בין בני אדם ואיך הם מעצבים את חיינו. הוצאת מטר (2011)

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן