הרשמה לקבלת מאמרים בניהול

פוסטים אחרונים בטד

השפעה בהעדר סמכות

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני
הכותבת היא פסיכולוגית ארגונית ומאמנת, מוסמכת מטעם מכון רובינס-מדנס בהתערבות אסטרטגית. www.osnathazan.com

המאמר פורסם בירחון משאבי אנוש, נובמבר 2014

פעם, בעולם מסודר, המשפט “כגודל הסמכות כך גודל האחריות” היה נשמע מאוד הגיוני: כי איך אפשר באמת לקחת אחריות על תחום שבו אין לי סמכות? האם אפשר לגרום לאנשים לפעול ללא הסמכות הפורמלית, הרשות מטעם הארגון לקבל החלטות?
מאז שהעולם הפך לכפר קטן, השפעה בהעדר סמכות הפכה להיות אחד האתגרים המרכזיים בכל ארגון. ככל שהארגון גדל ומסתעף, התלות ההדדית גדלה, ויחד איתה מידת המורכבות שבתוכה אנחנו פועלים. גבולות הסמכות והאחריות אינם חופפים, ושאלת הסמכות התחלפה בשאלת המנהיגות: איך אפשר להשפיע על הרצון של האנשים, ולגרום להם לפעולה גם בהעדר סמכות? לדוגמא: למה שמנהל הכספים יעזור דוקא לי למצוא פתרון? איך לגרום למנהל הבכיר להתיעץ איתי לפני שהוא מקבל החלטות?

בתוך כל ארגון קיימים מתחים מובנים: אנשי המכירות מבטיחים ללקוח את מה שאנשי הפיתוח עדיין לא יודעים לכתוב, אנשי השירות רוצים לפתור בעיות במחירים שאנשי הכספים לא רוצים אפילו לשמוע עליהם, ומנהלים מקבלים החלטות מבלי להבין את ההשלכות שלהן על כל העובדים במערכת.
כדי לעשות קצת סדר, בשלב הראשון צריך לקרוא את המפה: מי הם האנשים שמשפיעים ביותר על ההצלחה שלי בתפקיד? עד כמה הקשר איתם בעייתי או מסובך? מיפוי מערך הכוחות הארגוני יאפשר לי לתעדף ולמקד מאמצים, לדעת איפה ואיך אבחר להשפיע ולהנהיג.

בתכנון מהלך השפעה נרצה לענות על ארבע שאלות:

  1. מה המטרה?
  2. מי האיש?
  3. מה הבאתי איתי? (עמדה פנימית(
  4. מהי הדרך? (טקטיקות השפעה(

 

  1. מה המטרה?

כשבאים להשפיע, מתחילים מהסוף, כפי שניסח סטיבן קובי את ההרגל השני בספרו שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד: צפה את הסוף מראש-   begin with end in mind  מהי מטרת ההשפעה? ככל שאגדיר את המטרה בצורה חדה וברורה יותר עבור עצמי, כך יהיה לי קל יותר לתקשר אותה לאחרים, והסיכוי להשגתה יגדל. בארגון אפשר להבחין בין סוגי מטרות: לעתים המטרה אישית, (העלאת המשכורת, בקשת חופשה) ולעתים המטרה היא ארגונית (משאבים לעבודת הצוות, החלטה עבור לקוח). ברוב המצבים האישי והארגוני מתחבר למפגש אינטרסים מנקודת המבט שלי: אם יתחשבו בדעתי בקבלת ההחלטה, אני אהיה מרוצה ומחויב יותר למימוש ההחלטה, אשקיע יותר מאמצים ביישום, ולמעשה כולם ירוויחו- גם אני וגם הארגון.

  1. מי האיש?

לאחר שהגדרתי היטב את המטרה, חשוב לבחון אצל מי נמצאת הסמכות לקבל החלטות שיקדמו את השגתה? לדוגמא: מי אחראי על מדיניות השירות? אצל מי נמצא תקציב הרווחה? למי יש את הידע הייחודי שיעזור לנו להגיע לפתרון?
כשזיהיתי את האדם הנכון, עלי להסתכל על העולם מנקודת מבטו ולהבין את הצרכים והאינטרסים שלו. ההרגל החמישי עפ”י קובי: “בקש להבין תחילה, ואחר כך להיות מובן” עומד בבסיס העיקרון המרכזי של הצטרפות והובלה- כדי להנהיג עלינו ללמוד להקשיב ממקום אמפתי, להסתכל בגובה העיניים ולהבין את נקודת המוצא של האדם שעומד מולנו.

רובינס ומדנס מסייעים לנו להבין את מקומו של האחר בעזרת מודל ששת הצרכים האוניברסליים:

  • הצורךבודאות– בבטחון, בידיעה שאנחנו יכולים להשיג נוחות או לפחות להמנע מכאב.
  • הצורךבמגוון– שונות, עניין ואתגר, המכניסים קצת “פלפל” לחיים.
  • הצורךבחשיבות– לקבל הערכה והכרה, להרגיש מיוחדים בזכות עצמנו.
  • הצורךבאהבה ובמערכות יחסים– לתת ולקבל אהבה, ליצור קשר אנושי משמעותי.
  • הצורךבצמיחה– בלמידה, בהתפתחות, להסתכל לאחור ולראות כמה גדלנו.
  • הצורךבתרומה– להביא תועלת ולהיות חלק ממשהו גדול מאיתנו, להשאיר חותם בעולם.

ששת הצרכים האנושיים אינם בגדר שאיפות או רצונות, אלא צרכים בסיסיים, אשר נעשה כל דבר כדי לתת להם מענה, בצורה חיובית או שלילית: כדי למלא את הצורך בחשיבות, אדם יכול להיות העובד המצטיין או העובד הבעייתי ביותר… אנשים נבדלים זה מזה באופן שבו הם מדרגים את ששת הצרכים, ובאופן שבו התרגלו למלא אותם. הבנת הצרכים נותנת לנו מפתח לליבו של האחר: האם תוכלו לזהות את שני הצרכים הנמצאים בראש סדר העדיפויות של האדם שעליו תרצו להשפיע? כיצד הם מקבלים מענה? האם תוכלו למצוא דרכים נוספות לעזור לו למלא אותם? (להרחבה, לחצו על הקישור למאמר בנושא ששת הצרכים האוניברסליים)

  1. עמדה פנימית- מה הבאתי איתי?

מאיזה מקום אני משפיע? כדי להשפיע על בעל הסמכות בסיטואציה, עלי להכיר בעובדה שהסמכות הזו חסרה לי. לכן לעתים אני מגיע ממקום של חולשה, המבקש עזרה או אפילו טובה. עמדה פנימית של אנדר-דוג עשויה ליצור כעס פנימי ולבסוף להתבטא בתוקפנות: “זה התפקיד שלו, הוא לא עושה את זה בשביל העיניים היפות שלי!” שני הקצוות, פאסיביות ואגרסיביות, אינם מקדמים אותי אל המטרה. כדי להגיע ממקום אסרטיבי, שמכבד את היכולות והעוצמות שלי וגם את אלה של האחר, עלי להתבונן באומץ במראה: מה מקורות העוצמה שלי בארגון?

  • ידע ומומחיות מקצועית– ככל שהאדם מקצועי יותר ובעל ידע ייחודי בארגון, כך ההשפעה שלו תגדל. ידע עדכני, מעורבות והתעדכנות בנושאים המקצועיים ובסביבה שבה הארגון פועל (טכנולוגיה, לקוחות, מתחרים) מגדילים את בסיס ההשפעה בארגון.
  • קשרים ורשת חברתית– בתוך הארגון ומחוץ לו.
  • סקרנות, העזה ויוזמה– מוכנות לנטילת סיכונים, ללמידה ולהתנסות חדשה. יוזמה לשינוי, מציאת פתרונות יצירתיים וחשיבה שמעבר להגדרת התפקיד.
  • דוגמא אישית– הבחירה במנהיגות היא בחירה להעלות את הסטנדרטים של עצמי, בכל תחום. לדוגמא: מחקרים בנושא אינטליגנציה רגשית מראים כי זו מיומנות, וכדי לשפר אותה נדרש אימון שיטתי בעזרת מאמן, משוב שוטף, ותרגול נוסף. ברוב המיומנויות אנשים מתרגלים, מרוצים בתחילה מההתקדמות ואז מגיעים לפלאטו, ומניחים שנדרשת השקעה גדולה מדי כדי להגיע לרמה הבאה. כך בדיוק אנחנו נשארים בבינוניות… לפעמים כל מה שנדרש הוא שינוי של 2 מ”מ, שעושה את ההבדל בין פנים יפהפיות לפנים מכוערות במיוחד. הגדרת יעדים קצרי טווח ומדויקים, המתייחסים גם לתהליך ולא רק לתוצאה, תביא לפריצת הדרך המיוחלת.
  1. סגנונות השפעה- מהי הדרך?

קיפניס ושמידט זיהו 6 אסטרטגיות שבהן אנחנו משתמשים בהשפעה בהעדר סמכות:

  • פניה להיגיון– הצגת נימוקים והסברים מפורטים, שימוש בטיעונים לוגיים, נתונים, עובדות ותקדימים. נסיון להיות “אובייקטיבי” ולא להתייחס לטיעונים רגשיים.
  • פניה לרגש– שימוש בכל דרך שמשפיעה על רגשות האחר, לדוגמא: לגרום לאחר להרגיש חשוב (“רק אתה יכול לעשות את זה”), או אשם (“אם לא תסכים פשוט לא נצליח לעמוד ביעד”). התנהגות מנומסת וחביבה, מחמאות ויצירת מחויבות אישית.
  • מיקוח “תן וקח”: יצירת מחויבות ע”י רמיזה למאמצים שנעשו בעבר, להתחייבויות פורמאליות או בלתי פורמאליות שנוצרו, או הבטחה לעזרה בעתיד. בהרצאותיו בנושא נטוורקינג מדגיש זיו מנדל את הנתינה לאחר כמפתח להצלחה במערכת של תלות הדדית: “אני תמיד אתן הרבה יותר ממה שאני מקבל, כדי שהוא יהיה שותף שלי”.
  • קואליציות: יצירת הסכמה, גיוס אנשים נוספים ליצירת בסיס השפעה רחב, באופן ישיר או מרומז
  • תקיפות– הצבת דרישות ברורות, כולל לוחות זמנים, תזכורות תכופות ומוכנות להכנס לעימות בנושא.
  • פניה כלפי מעלה– לדרגים בכירים יותר, באופן ישיר או מרומז (“פגשתי את המנהל הבכיר בצהריים, ונראה לי שהוא מסכים איתי בנושא”). שליחת מיילים עם העתקים למנהלים בכירים ורבים, תופעה שהפכה להיות נורמה בארגונים רבים.

 

לכל אחת מהדרכים יש יתרונות וחסרונות: ההגיון עובד כשהוא מגובה בנתונים, אבל לכל אחד מאיתנו זוית ראיה שונה, וההגיון שלי אינו תמיד ההגיון של האחר. אמנם היינו רוצים לחשוב על עצמנו כיצורים רציונליים המקבלים החלטות שקולות והגיוניות, אבל מאז כהנמן וטברסקי ועד דן אריאלי אנחנו מבינים שלרגש יש מקום מרכזי בקבלת החלטות. יצירת קואליציה יכולה להביא לקונצנזוס, ומאידך להתפס כתככנות ותחמנות. לכל אחד מאיתנו סגנון אישי, ונטיה להשתמש בחלק מהטקטיקות ולא באחרות. הבחירה בטקטיקה צריכה להעשות על פי המטרה והאדם שמולו אנחנו עומדים, והיא מושפעת גם מהתרבות הארגונית.

ארבע שאלות ועוד אחת… אבל מה קורה אם לא?
אומרים שאם תרצו להצחיק את אלוהים, פשוט ספרו לו את התכניות שלכם… ההכנה חשובה, אבל למציאות כוחות אחרים, והדברים לא תמיד עובדים בדיוק כמו שתכננתם. לכן חלק משמעותי בהכנה הוא לשאול את השאלה: מה יקרה אם התכנית לא תעבוד? התכוננות לבלת”מים מגבירה את היכולת לגלות גמישות, לא להבהל מסירוב, ולדעת שבכל רגע יש לי בחירה. כי הרי “הפחד העמוק ביותר שלנו, הוא לא שמא אנחנו חלשים מדי. הפחד העמוק ביותר שלנו הוא שאנחנו בעלי עוצמה לאין שיעור” (מריאן וויליאמסון)

 

מקורות
Madanes, C., 2009, Relationship Breakthrough
קובי, סטיבן 1996, שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד, הוצאת אור-עם

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן