הרשמה לקבלת מאמרים בניהול

פוסטים אחרונים בטד

איך לגדול ולגדל בתהליך הערכת עובדים? משוב כמ.ת.נ.ה

מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני ואישי
הכותבת היא פסיכולוגית ארגונית ומאמנת, מוסמכת מטעם מכון רובינס-מדנס בהתערבות אסטרטגית.  www.osnathazan.com

Gift-Boxתמיד כשמתחילה השנה, אני פוגשת מנהלים ומנהלות משאבי אנוש מתוסכלים לקראת תהליך הערכת עובדים. עד כמה שיש לו פוטנציאל להיות אירוע ניהולי משמעותי, כך גם פוטנציאל הנזק של התהליך גדול: הרבה פעמים הוא נחווה כטקס ריק מתוכן, שבו כולם משתפים פעולה בהצגה ובעצם מחכים שהיא תיגמר. מנהלים מתקשים לגעת בבעיות האמיתיות, ומאמינים שאין להם השפעה כי הרי “אנשים מבוגרים לא משתנים” ובכלל, “העובד שלי יודע בדיוק מה אני חושב עליו” אז מה הטעם? העובדים מהצד השני, מגיעים לשיחה עם רשימת טענות והתגוננויות, והמפגש הופך לויכוח על עובדות, או גרוע מזה: לשיחה חד צדדית המתקבלת באדישות ובציניות.

למה כל כך קשה לתת משוב?

יש לנו הרבה סיבות טובות למה לא לתת משוב:
החשש מעימות הולך איתנו הרבה שנים אחורה, עוד לתקופה שבה היינו חברת לקטים-ציידים. בספרו קיצור תולדות האנושות מזכיר לנו יובל נח הררי עד כמה אנחנו בנויים להמנע מקונפליקט ולהעדיף הסכמה, תכונות המסייעות לנו ליצור שיתוף פעולה ולעבוד יחד להשגת מטרות גדולות. בפרט במערכות יחסים ארוכות טווח, לרוב האנשים יש קושי בסיסי להכנס לעימות, וכך מגיעים גם העובד וגם המנהל לשיחת המשוב עם “פרפרים בבטן”, ולעתים נמנעים  מלגעת בדברים המסובכים אך החשובים באמת.

“עכשיו אתה אומר לי את זה?” שיחת הערכה שנתית מעלה אל השולחן נושאים שבמהלך השגרה התרגלנו לקיומם או שלא הקדשנו מספיק זמן לברר לעומק, והשארנו את הדברים קצת עמומים. “הוא הרי יודע מה אני חושב עליו, אז מה הטעם לדבר על זה?” אומרים הרבה מנהלים, אבל לכל אחד מאיתנו יש את זוית המבט שלו על המציאות, ולעתים העובד מוצא את עצמו מופתע מהפרשנות של המנהל לסיטואציה.

“אנ’לא יודע איך לומר לך” מנהלים אחרים דוקא דואגים לומר את כל מה שהם חושבים, מבלי להקדיש מחשבה לדרך שבה נאמרים הדברים. משוב שנחווה תוקפני פוגע במחויבות ובעבודת הצוות, ואינו משיג את המטרה: ליצור מוטיבציה לשינוי. עד היום אני זוכרת את אחד המשובים הראשונים שקיבלתי ממנהל בלתי מיומן בתקשורת: הייתי מש”קית חינוך צעירה, ועבדתי במשך שבועיים להכין מסיבת פורים לכל חיילי הבסיס. מפקד הבסיס הסתכל על כל התפאורה, קרא את התכנית, ואמר נחרצות: “זה לא טוב”. אילו רק יכולתי, הייתי מתפטרת במקום…

אז למה בכל זאת להתאמץ?
שיחת משוב והערכה יכולה להיות אירוע ניהולי משמעותי עבור העובד והמנהל כאחד. זהו זמן מיוחד שמוקדש כולו להתבוננות מחודשת על תפקוד העובד לאורך זמן. “הנקודות מתחברות רק כשמביטים לאחור” אמר סטיב ג’ובס, ולפעמים צריכה לעבור חצי שנה או שנה כדי שנוכל להביט לאחור ולהגיד “כמה גדלתי!”

זו הזדמנות לתאם ציפיות, לכייל את המכשירים, ולהתכונן קדימה, להגדיר לעצמנו מטרות ודרכים חדשות להשגתן בשנה הבאה. במפגש אמיתי בין העובד והמנהל קיימת אפשרות לראות את נקודת המבט של האחר, “מסע התגליות האמיתי אינו למצוא נוף חדש, כי אם לראות את הנוף בעיניים חדשות” אמר מרסל פרוסט, ואם לוקחים את האתגר במשוב אמיתי, מתחילים במסע הגדילה – המנהל והעובד כאחד.

איך עושים את זה? משוב כמ.ת.נ.ה.

אם המשוב הוא הזדמנות לגדול ולחגוג את הגדילה, הרי שהוא כמו מתנת יומולדת, שאנחנו מקבלים פעם בשנה. מתנה מושקעת, לא תווי קניה, אלא זמן ותשומת לב ניהולית שמשקיע המנהל כדי לתרום להפתחות ולצמיחה של העובד. כדי לבחור את המתנה המתאימה צריך להשקיע מראש:

הכנה – השלב החשוב ביותר מתרחש עוד בטרם השיחה עצמה, בהכנה שעושה המנהל לקראת השיחה. אחרי שמרכזים את האתגרים המרכזיים שהיו בשנה האחרונה, היעדים ואיך עמד בהם העובד, שואלים את השאלה הכי חשובה: למה? איך אני מבין את ההתנהגות של העובד? נקודת המוצא היא כי כל התנהגות, גם אם היא בלתי אפקטיבית נועדה למלא צורך מסוים. ככל שנבין איזה צורך ניסה למלא העובד בהתנהגות הזו, כך נוכל לעזור לו למלא את הצורך הזה בדרכים חדשות, אפקטיביות יותר, המקדמות את החיבור בין צרכי העובד לצרכי הארגון כמערכת. (לקריאה על ששת הצרכים האוניברסליים והדרכים למלא אותם לחצו כאן)

משוב כמ.ת.נ.ה:
מדויק וספציפי
תפור לפי מידה
נאמר באמפתיה
השלכות ברורות ואלטרנטיבות לפעולה.

כמו בכל מתנה, נתחיל את השיחה בצדדים החיוביים, נכיר בהם ונוקיר אותם, כי הם אינם מובנים מאליהם. זוכרים את הסיפור על הילד שלא דיבר עד גיל חמש? אחרי שלקחו אותו לכל הרופאים ובדקו בכל הבדיקות האפשריות, יום אחד בארוחת הצהריים הוא ביקש “תעבירו לי את המלח”. “אתה מדבר?!” שמחו כולם, “למה לא אמרת שום דבר עד היום??” “כי הכל היה בסדר”….
כשאנחנו מתמקדים בהצלחות אנחנו בונים את היכולת שלנו להתמודד עם מה שדורש שיפור; אנחנו מדגישים את המשותף והמחבר בינינו, מחזקים את האמון ויוצרים פתיחות והקשבה. שיחות שמתחילות ב”סך הכל היית בסדר השנה, היו רק כמה בעיות קטנות…” מבטלות למעשה את כל הדברים החיוביים שהעובד עשה במשך השנה, ויוצרות התנגדות כבר מההתחלה.

מדויק וספציפי– ככל שנתמקד בהערכת ההתנהגות, ולא בהערכת האדם, נגדיל את היכולת להשתמש במשוב ככלי לשינוי וצמיחה. במקום לומר “אתה לא שחקן נשמה” עדיף לומר “פרוייקט X לא עמד בסטנדרט הגימור שלנו” חשוב להביא נתונים ודוגמאות ספציפיות, עליהן מבוססת ההערכה, ויחד עם זה לתת את התמונה השלמה. אין טעם להגיע לריב על דוגמאות- אם מגיעים לנקודה בשיחה שבה חסרות העובדות המדויקות, עדיף לעצור ולחזור עם תשובות מאשר להתחיל בהתנצחות.

תפור לפי מידה– הבחירה להתמקד בנושאים החשובים לשינוי כוללת את הבחירה על מה לוותר. “מעט זה הרבה” – מחקרים מראים שמיקוד בשלושה תחומים ברורים מביא לתוצאות טובות הרבה יותר מאשר רשימה של עשרה נושאים ויותר. תכננו את השיחה כך שתוכלו להקדיש מספיק זמן לנושאים החשובים לכם ביותר.

כל אדם הוא אחר, וכדי לתפור את החליפה המתאימה לעובד שלכם, עליכם להקדיש מחשבה לא רק לתוכן אלא גם לתהליך, ל”מה” וגם ל”איך”- לתקשורת הבלתי מילולית יש תפקיד מרכזי ביצירת הקשר והעברת המסרים. הדרך הטובה ביותר לשיפור התקשורת היא שמירה על הכלל “הצטרפות והובלה”. ממש כמו שאנחנו מתכופפים כדי לנהל שיחה עם ילד בגובה העיניים, כך ננסה ליצור התאמה בשפת הגוף עם העובד שמולנו: קשר עין, חיוך, מרחב אישי, שילוב ידיים / רגליים, קצב הדיבור, אינטונציה, ועוד. יצירת התאמה (הצטרפות) בתקשורת בלתי מילולית מגבירה את החיבור וההסכמה, ומאפשרת לנו להוביל את השיחה גם בתקשורת המילולית.

נאמר באמפתיה– אחת האבחנות החשובות בניהול היא בין אמפתיה – היכולת לראות את הדברים מנקודת המבט של האחר, לבין הזדהות – האשליה שהאדם עומד במקומו של האחר. היכולת האמפתית מאפשרת למנהל להבין את הצורך המדויק של העובד, מבלי לוותר על תפקידו כמנהל.

איך יודעים איזו מ.ת.נ.ה להביא ליומולדת? שואלים! כן, אפילו מנהלים גברים מוזמנים לשאול כדי לא ללכת לאיבוד 🙂  שאלות הן אחד הכלים המרכזיים בשיחת המשוב, ולאחר השאלה יש לנו הזדמנות להקשיב מתוך אמפתיה, וכך להעמיק את הבנת זוית הראיה של העובד. בעזרת שאלות והקשבה אמפתית נוכל לבחור את הדרך המתאימה ביותר לשינוי:

השלכות ברורות ואלטרנטיבות לפעולה– כדי ליצור שינוי בדפוס התנהגות של העובד, אנחנו צריכים להתחבר למוטיבציה שלו, לשאלת ה”למה?”. האם יתכן שעובד שמתקשה לשתף פעולה ומעדיף לעבוד לבד עושה זאת בגלל תחושת אחריות גדולה לפרוייקט? ואולי דוקא בגלל קושי בתקשורת? לכל אחת מהסיבות תתאים גישה ניהולית שונה. בשני המקרים השינוי יתחיל רק כשהעובד יבין שלאורך זמן, עבודה ללא שיתוף פעולה גובה מחירים כבדים מעצמו ומהסביבה. הרחבת זוית ההסתכלות של העובד בעזרת הבהרת השלכות ההתנהגות, תאפשר לכם ליצור יחד אלטרנטיבות לפעולה: מה ניתן היה לעשות אחרת באותו מצב? איך נתמודד עם פרוייקט דומה בפעם הבאה? ככל שהעובד שותף ליצירת תכנית הפעולה לשינוי, כך גדלה המחויבות שלו ליישום.

האם אתם יכולים לזכור משוב שקיבלתם ממנהל, מורה, חונך? לפני כמעט 15 שנים העניק לי ויקטור שבאר, המורה שלי במכון להכשרת מנחי קבוצות, מתנה גדולה. כחלק מתהליך ההכשרה, הנחיתי את קבוצת העמיתים, ובמשפט אחד הוא הצליח לזהות את הקושי הגדול שהיה לי מול אחד מחברי הקבוצה. “אל תפחדי מהכח שלך” הוא אמר לי בשיחת המשוב “את עוצרת את עצמך מלהביא את העוצמות שבך” לקחתי כל מילה שלו ברצינות, ועל ההעזה שלי מאז אני מודה לו עד היום…

שיחת משוב והערכה יכולה להיות הזדמנות למפגש מיוחד בתוך שגרת הניהול היום-יומית. למי מהעובדים שלכם תתנו השנה מ.ת.נ.ה*?

* למתנה מיוחדת ממני- יעוץ לקראת שיחת משוב והערכה, התקשרו 052-6843142

 

מקורות והמלצות לקריאה נוספת

Madanes, C., 2009 Relationship Breakthrough

הררי, יובל (2011) קיצור תולדות האנושות, הוצאת דביר

רובינס, אנתוני (1998) להעיר את הענק שבפנים, הוצאת אור-עם

רוזנברג, מרשאל (2009) תקשורת לא אלימה, תקשורת מקרבת-שפה לחיים, הוצאת פוקוס

תהיו חברותיים, שתפו ברשתות...

סגירת תפריט
דילוג לתוכן