רגע לפני שאתה נכנס לתפקיד ניהולי, כדאי שתכיר את שלוש הטעויות הקלאסיות ש"מחכות לך בפינה", ותדע איך (ומדוע חשוב) להימנע מהן. אז למה לא כדאי לומר "אבל אצלנו…?"
מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי – תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני.
הכותבת היא פסיכולוגית ארגונית ומאמנת, מוסמכת מטעם מכון רובינס-מדנס בהתערבות אסטרטגית. www.osnathazan.com
אנשים מצוינים יוצרים ארגון מצוין. בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין", מדגיש ג'ים קולינס את חשיבות הגיוס של אנשים מתאימים לארגון: "העלו קודם כל את האנשים הנכונים לאוטובוס". במצבים של גדילה מואצת או בתקופות משבר, ארגונים רבים פונים לגייס "טלנט" – מנהל מנוסה שמביא איתו הוכחות להצלחה. בגיוס ההון האנושי המתאים מושקע הון רב: סקרים מראים כי עלויות הגיוס מגיעות לכדי 150-250% משכרו השנתי של העובד, וכוללות בין היתר עלויות פרסום, שימוש בשירותי חברות השמה, העסקת צוות גיוס פנימי, תהליכי הדרכה וחניכה ועוד. במשרות בכירות הסכומים עולים באחוזים נוספים.
אבל מה קורה למנהל בתהליך הכניסה לתפקיד? איך קולטים בארגון עובדים ומנהלים חדשים? וכמה זמן עובר עד שהמנהל החדש מתחיל לתרום לארגון?
בכניסה לתפקיד ולארגון חדש, נדמה שהכל נמצא תחת זכוכית מגדלת, וכמו שאומרים "אלוהים נמצאת בפרטים הקטנים". ממש כמו בהמראת מטוס – טעות קטנה בזווית עלולה להסתיים באסון. איך להימנע משלוש הטעויות הנפוצות ביותר שעושים מנהלים בכניסה לתפקיד?
- "אצלנו היו עושים את זה אחרת"
במצעד עשרת המשפטים שאסור למנהל לומר בכניסה לארגון חדש, אין ספק שהמשפט הזה זוכה במקום הראשון. כמנהל חדש אתה נתקל בציפיות סותרות: מצד אחד רוצים שתחדש, שתביא נקודת מבט רעננה מבחוץ – אבל שלא תשמיע ביקורת על מה שעשינו עד היום. איך לשמור על נקודת המבט הנקייה, שאינה נגועה בחיבור רגשי להיסטוריה הארגונית, ועם זאת להתחבר לתרבות הקיימת? בספרו "לא רציונלי ולא במקרה" מתאר דן אריאלי את עיקרון הבעלות, שלפיו אנחנו מעריכים הערכת יתר את מה ששייך לנו (חומרית או רעיונית) ולהיפך – מעריכים פחות ואף דוחים רעיונות שלא הומצאו אצלנו. הדוגמה הקיצונית להטיה זו היא כמובן היחס שלנו לילדינו, שביום טוב כל אחד מאיתנו כהורה מתאר כ"הכי בעולם".
אז איך להביא את החדש מבלי לפסול את הקיים? אחד מעקרונות המנהיגות שאפשר להסיק מניסיון ההורות ידוע כ"הצטרפות והובלה": כדי לשנות את נקודת המבט, צריך המנהל החדש ראשית להבין את נקודת המבט הקיימת (הצטרפות), ליצור שותפות עם אנשים מרכזיים ומשפיעים, ורק מתוך החיבור להציע את השינוי (הובלה). הדרך הטובה ביותר לשינוי זווית הראייה היא באמצעות הצגת שאלות, המאתגרות את המצב הקיים. מעמדת המנהל החדש, קל יותר לזהות את הקיבעונות המנטאליים ואת ההנחות המגבילות את דרכי הפתרון, ולחשוף אותן מתוך צניעות וכבוד – שהרי כולנו עלולים ליפול לאותם קיבעונות, ממש כמו בחידת הילדים המוכרת:
"כמה אדמה יש בבור שרוחבו שני מטרים, אורכו שלושה מטרים ועומקו מטר אחד?".
- Been there, Done that, Got the T-shirt
בשונה מקידום בתוך הארגון, כניסה לארגון חדש דורשת מהמנהל להתחיל מבראשית, כמעט כמו להסכים לחזור לכיתה א' – ממקום בוגר שמוכן ללמוד דברים חדשים. מנהלים מנוסים שהיו במקום בטוח, מתקשים לעתים לחזור ולשאול שאלות של מתחילים. במטרה להשיג תחושת ביטחון, הם עלולים לקבל החלטות על בסיס מידע חלקי. בכניסה לארגון חדש נדרשת למידה בתחומים רבים: התפקיד, האנשים, התרבות הארגונית, הלקוחות, הספקים, הסביבה התחרותית…
אחד המנהלים שליוויתי שיתף אותי בהצפת המידע: "קיבלתי קובץ נהלים כבד – הייתי בטוח שזו מצגת ppt, פתחתי והבנתי שמדובר בעשרות עמודי word!". במטרה להתמודד עם העומס, התחלנו במיפוי תחומי הלמידה, והגדרנו מטרות ברורות בכל אחד מהם, לדוגמה: מיהם הלקוחות שאותם חשוב להכיר בחודש הראשון? מהם הפרמטרים המרכזיים בהיכרות עם הלקוח?
למרות החומר הרב שעליו ללמוד, למנהל החדש אין פריבילגיה להישאר לאורך זמן בעמדת הסטודנט, ולכן אחד השיעורים החשובים הוא "דע את עצמך": מהי הדרך האפקטיבית ביותר עבורי ללמידה? מחקרים מראים כי 65% מהאנשים הם ויזואליים – מעדיפים ללמוד באמצעות קריאת טקסט או התבוננות בגרפים; 30% נוספים הם אודיטוריים – מעדיפים להקשיב, וילמדו טוב יותר כשהם קוראים בקול או מדברים לעצמם במהלך פתרון בעיה; 5% נוספים הם קינסתטיים, והלמידה הטובה עבורם תהיה מתוך התנסות, כמאמר הפתגם הסיני "שמעתי – שכחתי, ראיתי – זכרתי, עשיתי – הבנתי".
- מתבלבלים בין תנועה להתקדמות: מה ייחשב כהצלחה?
למרות הציפייה ל"מאה ימים של חסד", הקצב שבו מתנהלים ארגונים כיום דורש מהמנהל להתמקם במהירות ולהתחיל לקבל החלטות. המנהל החדש נבחן מכל הכיוונים: מנהלים, עמיתים, כפיפים, לקוחות – נדמה כאילו כל תזוזה נתפסת כמסר. יש להיזהר מהנטייה להגיב מייד לשוטף, ולבלבל בין תנועה לבין התקדמות. מכאן החשיבות הגבוהה של מיקוד ביעדים ברורים: מה ייחשב עבורך כהצלחה? איך מגדיר המנהל הישיר את המטרות? ומהי נקודת המבט של העובדים שלך?
יותר מבכל זמן אחר, מתחדדת חשיבות התקשורת עם הממשקים השונים. קריאת המפה הארגונית תסייע בזיהוי שחקני מפתח, ובאיתור הצרכים המרכזיים שלהם על ידי הקשבה למה שנאמר (ולמה שלא נאמר), מבלי להתחייב וליצור ציפיות שלא תוכל לממש בהמשך.
במקביל לבחינה המתרחשת מבחוץ, חשוב להפנות קשב לבדיקה עצמית: עד כמה אני מצליח לבטא בתפקיד החדש את החוזקות המרכזיות שלי? עד כמה אני מרגיש התאמה בין המטרות האישיות שלי לבין מטרות הארגון? בין הערכים המרכזיים עבורי לבין הערכים המקבלים ביטוי בפועל בארגון החדש שאליו נכנסתי? בתהליכי מיון, מחפשים להתאים את הנטייה של האדם לנטייה של התפקיד: האם דייקנות וירידה לפרטים הקטנים היא תכונה חיובית או שלילית? תלוי באיזה תפקיד. כיועצת ארגונית, הרשו לי להוסיף: תלוי גם באיזה ארגון. ככל שההתאמה גדולה יותר, כך מרגישים מנהלים שקיבלו את ההחלטה הנכונה, משתלבים במהירות, ומתחילים לתרום לארגון.
תהליכי קליטה וחניכה בארגון
בהסתכלות ברמה הארגונית, קשה להגזים בחשיבות ההשקעה בתהליכי קליטה בארגון. תהליך קליטה איכותי יכול להיות הגורם הקריטי בהחזר ההשקעה הגדולה שנעשתה בגיוס ה"טלנט", או באובדנה. השלב הראשון בקליטה איכותית הוא תהליך תיאום ציפיות שאינו מסתיים בשיחת הפתיחה, אלא חוזר ומברר ציפיות הדדיות כמה פעמים בתקופה הראשונה. בשלב השני נדרשת השקעה בתהליכי חניכה: הן ברמת התוכן המקצועי והן ברמת תהליך ההשתלבות בתרבות הארגונית. חניכה אפקטיבית מגבירה את תחושת השייכות לארגון החדש, ואיתה את המחויבות לתרומה משמעותית. כחלק מהקליטה, חשוב לעזור למנהל החדש לזהות נקודות משען מרכזיות בארגון: מנהל ישיר, עמיתים, כפיף שהוא מומחה תוכן, מנהלים ותיקים שיכולים לשמש כמנטורים, וכמובן יחידת משאבי אנוש.
השנה הראשונה בכניסה לתפקיד ניהולי חדש דומה לשנה הראשונה בחייו של תינוק – במהלכה מתרחש תהליך למידה אינטנסיבי ומואץ. בתכנון תהליכי קליטה וחניכה, חשוב לזכור שטעויות הן חלק אינטגרלי מתהליכי למידה. איך מתייחסים בארגון שלך לטעויות?
כדי לקבל השראה מהממציאים הגדולים, קניתי לילדיי את הספר "תומס ואני" (מסדרת "גיבורים אמיתיים"), שבו אומרת אמו של תומס אדיסון לבנה את המשפט המדויק: "תלמד לא להצליח, או שלא תצליח ללמוד!".
מקורות:
אריאלי, ד. 2009, לא רציונלי ולא במקרה – הכוחות הסמויים שמעצבים את ההחלטות שלנו. הוצאת מטר
קולינס, ג'. 2001, גלגל התנופה: מטוב למצוין. הוצאת פקר
יובל-יאיר, ש. ובן-שחר, ט. 2012, תומס ואני – גיבורים אמיתיים. כנרת הוצאה לאור